# Aussicht

Richtungswechsel am Himmel

Wenige Branchen wurden von Corona so hart getroffen wie die Luftfahrt. Nun gilt es Ideen zu entwickeln, um nach der Krise durchzustarten. Digitalisierung und Nachhaltigkeit spielen eine wichtige Rolle.

Fast allein auf weiter Flur: Die Coronakrise hat die Luftfahrt so hart getroffen wie kaum eine andere Branche. Das zeigt sich auch an den stark zurückgegangenen Starts und Landungen, wie hier auf dem internationalen Flughafen El Prat in Barcelona, Spanien.Kirill Rudenko/Getty Images

Aufwärts, immerzu aufwärts: Lange Zeit kan­nten die Geschäfte von Satair, einem der welt­größten Händler von Flugzeugteilen, nur eine Rich­tung. Wach­s­tum war ange­sagt, nichts als Wach­s­tum, wie fast in der gesamten Luft­fahrt­branche. „Unsere größte Her­aus­forderung in den ver­gan­genen Jahren war die Skalier­barkeit unseres weltweit­en Geschäfts“, sagt Satair-CEO Bart Rei­j­nen. „Und das natür­lich nach oben.“ Seit dem Früh­jahr 2020 ist diese Anpas­sungs­fähigkeit aber­mals gefragt. Sie ist sogar noch wichtiger gewor­den. Dieses Mal geht es allerd­ings in die andere Rich­tung – zumin­d­est vorüberge­hend.

Die Coro­n­akrise hat die Luft­fahrt so hart getrof­fen wie nur wenige andere Branchen: Anfang April zählte die europäis­che Flugsicherung Euro­con­trol durch­schnit­tlich nur noch 3.200 Flug­be­we­gun­gen pro Tag – ein Rück­gang um fast 90 Prozent zum Vor­jahr. Air­lines und Flughäfen lit­ten, genau­so wie Trieb­w­erk­sh­er­steller und Flugzeug­bauer. Sie mussten sich inner­halb weniger Tage anpassen. Sie mussten sich aber auch fra­gen: Wie kön­nen wir uns fit machen für die Zeit, wenn das Wach­s­tum wieder los­ge­ht?

Startbahn als Flugzeugparkplatz

„Für die Oster­sai­son hat­ten wir uns auf täglich knapp 250.000 Pas­sagiere vor­bere­it­et“, sagt Pierre Dominique Prümm, Vor­standsmit­glied der Fra­port AG. „Inner­halb sehr kurz­er Zeit waren es dann nur noch 5.000 bis 7.000 Pas­sagiere.“ Prümm musste weite Teile der Ter­mi­nals schließen, eine Start­bahn wurde zu einem Flugzeug­park­platz. Es galt, Kurzarbeit zu organ­isieren und Liq­uid­ität zu beschaf­fen. Statt voller Flüge standen Spuckschutzwände, Abstands­markierun­gen und Desin­fek­tion­sspender auf der Tage­sor­d­nung.

Zur Sicherheit der Rolls-Royce-Mitarbeiter werden für bestimmte gemeinsame Montageschritte mobile Plexiglas-Trennwände eingesetzt, wie hier bei der Kerntriebwerksmontage eines „Trent XWB“-Triebwerks am Rolls-Royce-Standort in Derby, Großbritannien.Rolls-Royce

Auch beim Trieb­w­erk­sh­er­steller Rolls-Royce war Hygiene plöt­zlich das alles bes­tim­mende Thema. „So wichtig Pro­duk­tiv­ität auch ist, Arbeitssicher­heit hat immer ober­ste Pri­or­ität“, sagt COO Sebas­t­ian Resch. Eine Woche lang blieben daher die Fab­riken in Großbri­tan­nien geschlossen, um gemein­sam mit Arbeit­nehmervertretern Hygiene- und Social-Dis­tanc­ing-Konzepte zu entwick­eln und zu imple­men­tieren. Unter anderem haben die einzel­nen Schicht­en seit­dem keinen Kon­takt mehr untere­inan­der. Viel Zeit wurde zudem investiert, um den Mitar­beit­ern die Verän­derun­gen zu verdeut­lichen und damit zu einem höheren Sicher­heits­ge­fühl beizu­tra­gen. „Das hat einen unglaublichen Unter­schied gemacht“, sagt Resch. Und: Wer nicht direkt vor Ort an den Trieb­w­erken arbeit­en musste, wurde ins Home­of­fice geschickt.

Am Fir­men­sitz der Air­bus-Tochter Satair in Kopen­hagen arbeit­eten während des Lock­downs im März sogar 95 Prozent der Belegschaft von zu Hause aus. Entschei­dend sei gewe­sen, den Mitar­beit­ern umge­hend die dafür nötige Infra­struk­tur bere­itzustellen, sagt Rei­j­nen. „Die Aufträge der Kun­den vom heimis­chen Wohn- oder Schlafz­im­mer aus zu betreuen, ist schließlich allein schon eine ziem­liche Her­aus­forderung.“

Für Rei­j­nen selb­st war die Her­aus­forderung eine andere: Mit einem Dutzend Stan­dorten weltweit sah sich Satair mit eben­so vie­len nationalen Verord­nun­gen kon­fron­tiert. „Mein erster Impuls war, den Leuten vor Ort zu sagen, was sie zu tun hät­ten – doch das war keine gute Idee“, erin­nert er sich. Die Mitar­beit­er wur­den vielmehr angewiesen, auf ihre Stan­dortleit­er zu hören, die die lokalen Vor­gaben umset­zten. „Eine wichtige Lehre für mich war, dass es in solch einer Sit­u­a­tion keinen Sinn ergibt, aus der Zen­trale her­aus zu lenken“, sagt Rei­j­nen.

Auf einen Blick

Satair

… ist einer der weltweit größten Händler für Ersatzteile von Flugzeugen und Hubschraubern. Im Katalog des Unternehmens, einer Tochter des Flugzeugbauers Airbus mit Sitz in Kopenhagen, finden sich mehr als eine Million unterschiedliche Teile. Der weltweite Umsatz von Satair betrug 2019 etwa zwei Milliarden Dollar.

Eine Rakete mit unklarem Kurs

Der Satair-CEO, zuvor in der Raum­fahrt­branche tätig, ver­gle­icht die Maß­nah­men gegen die Pan­demie gerne mit einer dreistu­fi­gen Rakete: In der ersten Stufe ging es darum, Sicher­heit und Gesund­heit der Mitar­beit­er sicherzustellen. Als Zweites musste das Geschäft am Laufen gehal­ten wer­den – ohne dass die Kun­den darunter lei­den, wenn ihre Aufträge aus dem heimis­chen Schlafz­im­mer bear­beit­et wer­den. Nun, in der drit­ten Stufe, laut Rei­j­nen der „schw­er­sten und wahrschein­lich läng­sten“, dominieren wirtschaftliche Aspek­te: Liq­uid­ität, Kosten, Kapaz­itäten.

Das Prob­lem: Der Kurs dieser Raketen­stufe ist völ­lig unklar. Auf dem Höhep­unkt der Coro­n­akrise prog­nos­tizierte die Inter­na­tionale Luftverkehrs-Vere­ini­gung (IATA), dass das weltweite Pas­sagier­aufkom­men 2020 im Ver­gle­ich zum Vor­jahr um 38 Prozent zurück­ge­hen werde. Knapp vier Wochen später hät­ten die Schätzun­gen der IATA bere­its bei einem Minus von 48 Prozent gele­gen, sagt Rolls-Royce-Man­ag­er Resch. „Das ist alles extrem dynamisch – und wir reden hier nur von 2020.“

Wichtig ist, dass sich jeder Spieler in der Branche nun ein Stück weit neu erfindet.

Pierre Dominique PrümmPierre Dominique Prümm
Vorstand Aviation und Infrastruktur, Fraport AG

Was die Vorher­sage so schw­er macht, ist ein, wie Pierre Dominique Prümm es nennt, kom­biniert­er Ange­bots- und Nach­frageschock: „Wir wer­den wohl mit weniger Air­lines aus der Krise her­auskom­men, die oft­mals hoch ver­schuldet sind und einen größeren Staat­se­in­fluss haben“, sagt das Fra­port-Vor­standsmit­glied. Auf der anderen Seite dürften viele Urlauber auch weniger Geld in der Tasche haben. Unternehmen müssten auf­grund der wirtschaftlichen Sit­u­a­tion zudem bei Dien­streisen sparen – oder hät­ten gel­ernt, dass Videokon­feren­zen eben­so gut funk­tion­ierten.

Neue Denkmuster statt alter Rucksäcke

War es das also mit dem Wach­s­tum? Nicht zwangsläu­fig. „Wichtig ist, dass sich jeder Spiel­er in der Branche nun ein Stück weit neu erfind­et“, sagt Prümm. Wer das am schnell­sten und kon­se­quentesten mache, werde gestärkt aus der Krise her­vorge­hen. „Wer jedoch in alten Denkmustern ver­har­rt und glaubt, das Wach­s­tum komme irgend­wann schon zurück, wird viel zu lange einen viel zu schw­eren Ruck­sack mit sich herum­schlep­pen“, so Prümm.

Nachhaltigkeit wird die Luftfahrt grundlegend verändern, sie muss es einfach tun.

Bart ReijnenBart Reijnen
CEO Satair

Dig­i­tal und nach­haltig – so soll in den Augen der Man­ag­er die neue, alte Luft­fahrt ausse­hen. Pas­sagiere wer­den vom Check-in über Kof­fer­ab­gabe, Sicher­heits- und Gren­zkon­trolle bis hin zum Ein­steigen von Apps unter­stützt. Dig­i­tale Konzepte beim Board­ing sollen weit­ge­hend Auf­gaben übernehmen, für die bish­er Per­son­al am Gate einge­set­zt wer­den muss. „Diesen Trend gab es schon vorher, aber er wird durch die Krise ganz sich­er beschle­u­nigt“, sagt Joachim Kirsch, Senior Part­ner und Luft­fahrt­ex­perte von Porsche Con­sult­ing.

Der andere Trend geht in Rich­tung Nach­haltigkeit. Obwohl bei Satair die Aufträge im Mai, ver­glichen mit dem Vor­jahr, um zwei Drit­tel einge­brochen sind und obwohl Geldsparen eigentlich Pri­or­ität haben sollte, hat Bart Rei­j­nen einen neuen Ver­trag über Ökostrom für die dänis­che Nieder­las­sung abgeschlossen. Er hat dabei nicht die bil­lig­ste, son­dern eine sowohl kostens­parende als auch nach­haltige Option gewählt. „Nach­haltigkeit wird die Luft­fahrt grundle­gend verän­dern, sie muss es ein­fach tun“, sagt der Satair-CEO. „Wir soll­ten nicht den Fehler bege­hen, diesem Thema in der Krise weniger Bedeu­tung zuzumessen.“

Ich bin der festen Überzeugung, dass Technologiesprünge nun schneller kommen.

Sebastian ReschSebastian Resch
COO, Rolls-Royce

Auch Rolls-Royce-Man­ag­er Resch glaubt, dass die Coro­n­akrise den nöti­gen Umbau beschle­u­ni­gen wird. „Ich bin der fes­ten Überzeu­gung, dass Tech­nolo­giesprünge nun schneller kom­men, nicht zulet­zt, weil sich die Struk­tur der Luft­fahrt­branche durch diese Krise sig­nifikant verän­dern wird.“ Für Rolls-Royce heißt das: noch mehr Fokus auf effizien­tere Trieb­w­erke, noch mehr Fokus auf alter­na­tive Treib­stoffe, für die zusam­men mit Part­nern Stan­dards geschaf­fen wer­den sollen. Und: ver­stärk­te Forschung und Entwick­lung von voll- und hybridelek­trischen Antrieb­skonzepten, auch wenn das let­zte Wort für den Ein­satz solch dis­rup­tiv­er Tech­nolo­gien bei den Flugzeugher­stellern und Air­lines liegt.

Auf einen Blick

Rolls-Royce

… produziert Großmotoren zur Energieversorgung, Antriebe für die größten Jachten, die stärksten Schlepper und die größten Landfahrzeuge sowie vor allem Triebwerke für Flugzeuge und Helikopter: Knapp die Hälfte der weltweit 50.000 Angestellten sind in der zivilen Luftfahrtbranche tätig, sie trugen 2019 rund neun Milliarden Euro zum Umsatz bei. Zu Beginn der Coronakrise waren über 30 unterschiedliche Flugzeugtypen mit zusammen mehr als 13.000 Rolls-Royce-Triebwerken im Einsatz.

Chance für Rückbesinnung auf Qualität

Wann also geht es wieder aufwärts? „Das ist aktuell die Mil­lio­nen­frage“, sagt Bart Rei­j­nen. Die IATA schätzt, dass das Pas­sagier­aufkom­men auf Inlands­flü­gen in zwei Jahren wieder das Niveau von 2019 erre­ichen kön­nte. Bei inter­na­tionalen Flü­gen soll es hinge­gen bis 2024 dauern. Drei bis fünf Jahre bis zur voll­ständi­gen Erhol­ung, das ist auch die Prog­nose von Rolls-Royce und Satair, allerd­ings mit vie­len Frageze­ichen. Sich­er ist für Rei­j­nen nur eines: „Das Umfeld wird nach Coro­na ein anderes sein, nichts wird so bleiben, wie es ist.“

Dass es eine Erhol­ung geben wird, dass der Luft­fahrt­markt auch kün­ftig wach­sen wird, wenn auch von einem niedrigeren Start­punkt aus, daran zweifelt allerd­ings kaum jemand. „Jeder will, wenn die Möglichkeit beste­ht, doch wieder in Ital­ien über eine Piaz­za gehen oder an einem Strand in Spanien sitzen“, sagt Fra­port-Man­ag­er Pierre Dominique Prümm. „Die Reiselust der Men­schen ist unge­brochen – und sie wird nach der Krise vielle­icht noch stärk­er sein als zuvor.“

Bei Rolls-Royce sieht man das ähn­lich: „Die Luft­fahrt leis­tet einen unglaublich wichti­gen Beitrag für die Gesellschaft, sie ist ein wertvolles soziales Gut und ein entschei­den­der Treiber für glob­ales Wach­s­tum“, sagt Sebas­t­ian Resch. „All das wird zurück­kom­men, die Frage ist nur wann und wie.“ Porsche-Berater Kirsch sieht im Neustart der Branche eine große Chance: „Statt sich im Preiskampf immer enger einzuschnüren, ist jetzt die Gele­gen­heit, sich auf die Qual­ität zurück­zubesin­nen, für die die Luft­fahrt einst stand. Die dig­i­tale Trans­for­ma­tion bietet dafür enorme Möglichkeit­en ent­lang der gesamten Wertschöp­fungs­kette und kann das Pas­sagier­erleb­nis völ­lig neu gestal­ten helfen.“

Auf einen Blick

Die Fraport AG

… betreibt nicht nur den Frankfurter Flughafen, sondern ist auch an 30 weiteren Flughäfen auf vier Kontinenten beteiligt. Der weltweite Umsatz betrug 2019 3,7 Milliarden Euro bei 182 Millionen abgefertigten Passagieren. Allein auf den Frankfurter Flughafen entfielen davon 70,5 Millionen Fluggäste und mehr als 500.0000 Flugbewegungen.
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