Richtungswechsel am Himmel

Auf­wärts, immer­zu auf­wärts: Lange Zeit kann­ten die Geschäf­te von Sata­ir, einem der welt­größ­ten Händ­ler von Flug­zeug­tei­len, nur eine Rich­tung. Wachs­tum war ange­sagt, nichts als Wachs­tum, wie fast in der gesam­ten Luft­fahrt­bran­che. „Unse­re größ­te Her­aus­for­de­rung in den ver­gan­ge­nen Jah­ren war die Ska­lier­bar­keit unse­res welt­wei­ten Geschäfts“, sagt Sata­ir-CEO Bart Rei­j­nen. „Und das natür­lich nach oben.“ Seit dem Früh­jahr 2020 ist diese Anpas­sungs­fä­hig­keit aber­mals gefragt. Sie ist sogar noch wich­ti­ger gewor­den. Die­ses Mal geht es aller­dings in die ande­re Rich­tung – zumin­dest vor­über­ge­hend.

Die Coro­na­kri­se hat die Luft­fahrt so hart getrof­fen wie nur weni­ge ande­re Bran­chen: Anfang April zähl­te die euro­päi­sche Flug­si­che­rung Euro­con­trol durch­schnitt­lich nur noch 3.200 Flug­be­we­gun­gen pro Tag – ein Rück­gang um fast 90 Pro­zent zum Vor­jahr. Air­lines und Flug­hä­fen lit­ten, genau­so wie Trieb­werks­her­stel­ler und Flug­zeug­bau­er. Sie muss­ten sich inner­halb weni­ger Tage anpas­sen. Sie muss­ten sich aber auch fra­gen: Wie kön­nen wir uns fit machen für die Zeit, wenn das Wachs­tum wie­der los­geht?

„Für die Oster­sai­son hat­ten wir uns auf täg­lich knapp 250.000 Pas­sa­gie­re vor­be­rei­tet“, sagt Pierre Domi­ni­que Prümm, Vor­stands­mit­glied der Fra­port AG. „Inner­halb sehr kur­zer Zeit waren es dann nur noch 5.000 bis 7.000 Pas­sa­gie­re.“ Prümm muss­te weite Teile der Ter­mi­nals schlie­ßen, eine Start­bahn wurde zu einem Flug­zeug­park­platz. Es galt, Kurz­ar­beit zu orga­ni­sie­ren und Liqui­di­tät zu beschaf­fen. Statt vol­ler Flüge stan­den Spuck­schutz­wän­de, Abstands­mar­kie­run­gen und Des­in­fek­ti­ons­spen­der auf der Tages­ord­nung.

Auch beim Trieb­werks­her­stel­ler Rolls-Royce war Hygie­ne plötz­lich das alles bestim­men­de Thema. „So wich­tig Pro­duk­ti­vi­tät auch ist, Arbeits­si­cher­heit hat immer obers­te Prio­ri­tät“, sagt COO Sebas­ti­an Resch. Eine Woche lang blie­ben daher die Fabri­ken in Groß­bri­tan­ni­en geschlos­sen, um gemein­sam mit Arbeit­neh­mer­ver­tre­tern Hygie­ne- und Soci­al-Distan­cing-Kon­zep­te zu ent­wi­ckeln und zu imple­men­tie­ren. Unter ande­rem haben die ein­zel­nen Schich­ten seit­dem kei­nen Kon­takt mehr unter­ein­an­der. Viel Zeit wurde zudem inves­tiert, um den Mit­ar­bei­tern die Ver­än­de­run­gen zu ver­deut­li­chen und damit zu einem höhe­ren Sicher­heits­ge­fühl bei­zu­tra­gen. „Das hat einen unglaub­li­chen Unter­schied gemacht“, sagt Resch. Und: Wer nicht direkt vor Ort an den Trieb­wer­ken arbei­ten muss­te, wurde ins Home­of­fice geschickt.

Am Fir­men­sitz der Air­bus-Toch­ter Sata­ir in Kopen­ha­gen arbei­te­ten wäh­rend des Lock­downs im März sogar 95 Pro­zent der Beleg­schaft von zu Hause aus. Ent­schei­dend sei gewe­sen, den Mit­ar­bei­tern umge­hend die dafür nöti­ge Infra­struk­tur bereit­zu­stel­len, sagt Rei­j­nen. „Die Auf­trä­ge der Kun­den vom hei­mi­schen Wohn- oder Schlaf­zim­mer aus zu betreu­en, ist schließ­lich allein schon eine ziem­li­che Her­aus­for­de­rung.“

Für Rei­j­nen selbst war die Her­aus­for­de­rung eine ande­re: Mit einem Dut­zend Stand­or­ten welt­weit sah sich Sata­ir mit eben­so vie­len natio­na­len Ver­ord­nun­gen kon­fron­tiert. „Mein ers­ter Impuls war, den Leu­ten vor Ort zu sagen, was sie zu tun hät­ten – doch das war keine gute Idee“, erin­nert er sich. Die Mit­ar­bei­ter wur­den viel­mehr ange­wie­sen, auf ihre Stand­ort­lei­ter zu hören, die die loka­len Vor­ga­ben umsetz­ten. „Eine wich­ti­ge Lehre für mich war, dass es in solch einer Situa­ti­on kei­nen Sinn ergibt, aus der Zen­tra­le her­aus zu len­ken“, sagt Rei­j­nen.

Der Sata­ir-CEO, zuvor in der Raum­fahrt­bran­che tätig, ver­gleicht die Maß­nah­men gegen die Pan­de­mie gerne mit einer drei­stu­fi­gen Rake­te: In der ers­ten Stufe ging es darum, Sicher­heit und Gesund­heit der Mit­ar­bei­ter sicher­zu­stel­len. Als Zwei­tes muss­te das Geschäft am Lau­fen gehal­ten wer­den – ohne dass die Kun­den dar­un­ter lei­den, wenn ihre Auf­trä­ge aus dem hei­mi­schen Schlaf­zim­mer bear­bei­tet wer­den. Nun, in der drit­ten Stufe, laut Rei­j­nen der „schwers­ten und wahr­schein­lich längs­ten“, domi­nie­ren wirt­schaft­li­che Aspek­te: Liqui­di­tät, Kos­ten, Kapa­zi­tä­ten.

Das Pro­blem: Der Kurs die­ser Rake­ten­stu­fe ist völ­lig unklar. Auf dem Höhe­punkt der Coro­na­kri­se pro­gnos­ti­zier­te die Inter­na­tio­na­le Luft­ver­kehrs-Ver­ei­ni­gung (IATA), dass das welt­wei­te Pas­sa­gier­auf­kom­men 2020 im Ver­gleich zum Vor­jahr um 38 Pro­zent zurück­ge­hen werde. Knapp vier Wochen spä­ter hät­ten die Schät­zun­gen der IATA bereits bei einem Minus von 48 Pro­zent gele­gen, sagt Rolls-Royce-Mana­ger Resch. „Das ist alles extrem dyna­misch – und wir reden hier nur von 2020.“

Was die Vor­her­sa­ge so schwer macht, ist ein, wie Pierre Domi­ni­que Prümm es nennt, kom­bi­nier­ter Ange­bots- und Nach­fra­ge­schock: „Wir wer­den wohl mit weni­ger Air­lines aus der Krise her­aus­kom­men, die oft­mals hoch ver­schul­det sind und einen grö­ße­ren Staats­ein­fluss haben“, sagt das Fra­port-Vor­stands­mit­glied. Auf der ande­ren Seite dürf­ten viele Urlau­ber auch weni­ger Geld in der Tasche haben. Unter­neh­men müss­ten auf­grund der wirt­schaft­li­chen Situa­ti­on zudem bei Dienst­rei­sen spa­ren – oder hät­ten gelernt, dass Video­kon­fe­ren­zen eben­so gut funk­tio­nier­ten.

War es das also mit dem Wachs­tum? Nicht zwangs­läu­fig. „Wich­tig ist, dass sich jeder Spie­ler in der Bran­che nun ein Stück weit neu erfin­det“, sagt Prümm. Wer das am schnells­ten und kon­se­quen­tes­ten mache, werde gestärkt aus der Krise her­vor­ge­hen. „Wer jedoch in alten Denk­mus­tern ver­harrt und glaubt, das Wachs­tum komme irgend­wann schon zurück, wird viel zu lange einen viel zu schwe­ren Ruck­sack mit sich her­um­schlep­pen“, so Prümm.

Digi­tal und nach­hal­tig – so soll in den Augen der Mana­ger die neue, alte Luft­fahrt aus­se­hen. Pas­sa­gie­re wer­den vom Check-in über Kof­fer­ab­ga­be, Sicher­heits- und Grenz­kon­trol­le bis hin zum Ein­stei­gen von Apps unter­stützt. Digi­ta­le Kon­zep­te beim Boar­ding sol­len weit­ge­hend Auf­ga­ben über­neh­men, für die bis­her Per­so­nal am Gate ein­ge­setzt wer­den muss. „Die­sen Trend gab es schon vor­her, aber er wird durch die Krise ganz sicher beschleu­nigt“, sagt Joa­chim Kirsch, Seni­or Part­ner und Luft­fahrt­ex­per­te von Por­sche Con­sul­ting.

Der ande­re Trend geht in Rich­tung Nach­hal­tig­keit. Obwohl bei Sata­ir die Auf­trä­ge im Mai, ver­gli­chen mit dem Vor­jahr, um zwei Drit­tel ein­ge­bro­chen sind und obwohl Geld­spa­ren eigent­lich Prio­ri­tät haben soll­te, hat Bart Rei­j­nen einen neuen Ver­trag über Öko­strom für die däni­sche Nie­der­las­sung abge­schlos­sen. Er hat dabei nicht die bil­ligs­te, son­dern eine sowohl kos­ten­spa­ren­de als auch nach­hal­ti­ge Opti­on gewählt. „Nach­hal­tig­keit wird die Luft­fahrt grund­le­gend ver­än­dern, sie muss es ein­fach tun“, sagt der Sata­ir-CEO. „Wir soll­ten nicht den Feh­ler bege­hen, die­sem Thema in der Krise weni­ger Bedeu­tung zuzu­mes­sen.“

Auch Rolls-Royce-Mana­ger Resch glaubt, dass die Coro­na­kri­se den nöti­gen Umbau beschleu­ni­gen wird. „Ich bin der fes­ten Über­zeu­gung, dass Tech­no­lo­gie­sprün­ge nun schnel­ler kom­men, nicht zuletzt, weil sich die Struk­tur der Luft­fahrt­bran­che durch diese Krise signi­fi­kant ver­än­dern wird.“ Für Rolls-Royce heißt das: noch mehr Fokus auf effi­zi­en­te­re Trieb­wer­ke, noch mehr Fokus auf alter­na­ti­ve Treib­stof­fe, für die zusam­men mit Part­nern Stan­dards geschaf­fen wer­den sol­len. Und: ver­stärk­te For­schung und Ent­wick­lung von voll- und hybrid­elek­tri­schen Antriebs­kon­zep­ten, auch wenn das letz­te Wort für den Ein­satz solch dis­rup­ti­ver Tech­no­lo­gi­en bei den Flug­zeug­her­stel­lern und Air­lines liegt.

Wann also geht es wie­der auf­wärts? „Das ist aktu­ell die Mil­lio­nen­fra­ge“, sagt Bart Rei­j­nen. Die IATA schätzt, dass das Pas­sa­gier­auf­kom­men auf Inlands­flü­gen in zwei Jah­ren wie­der das Niveau von 2019 errei­chen könn­te. Bei inter­na­tio­na­len Flü­gen soll es hin­ge­gen bis 2024 dau­ern. Drei bis fünf Jahre bis zur voll­stän­di­gen Erho­lung, das ist auch die Pro­gno­se von Rolls-Royce und Sata­ir, aller­dings mit vie­len Fra­ge­zei­chen. Sicher ist für Rei­j­nen nur eines: „Das Umfeld wird nach Coro­na ein ande­res sein, nichts wird so blei­ben, wie es ist.“

Dass es eine Erho­lung geben wird, dass der Luft­fahrt­markt auch künf­tig wach­sen wird, wenn auch von einem nied­ri­ge­ren Start­punkt aus, daran zwei­felt aller­dings kaum jemand. „Jeder will, wenn die Mög­lich­keit besteht, doch wie­der in Ita­li­en über eine Piaz­za gehen oder an einem Strand in Spa­ni­en sit­zen“, sagt Fra­port-Mana­ger Pierre Domi­ni­que Prümm. „Die Rei­se­lust der Men­schen ist unge­bro­chen – und sie wird nach der Krise viel­leicht noch stär­ker sein als zuvor.“

Bei Rolls-Royce sieht man das ähn­lich: „Die Luft­fahrt leis­tet einen unglaub­lich wich­ti­gen Bei­trag für die Gesell­schaft, sie ist ein wert­vol­les sozia­les Gut und ein ent­schei­den­der Trei­ber für glo­ba­les Wachs­tum“, sagt Sebas­ti­an Resch. „All das wird zurück­kom­men, die Frage ist nur wann und wie.“ Por­sche-Bera­ter Kirsch sieht im Neu­start der Bran­che eine große Chan­ce: „Statt sich im Preis­kampf immer enger ein­zu­schnü­ren, ist jetzt die Gele­gen­heit, sich auf die Qua­li­tät zurück­zu­be­sin­nen, für die die Luft­fahrt einst stand. Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on bie­tet dafür enor­me Mög­lich­kei­ten ent­lang der gesam­ten Wert­schöp­fungs­ket­te und kann das Pas­sa­gie­r­erleb­nis völ­lig neu gestal­ten hel­fen.“