# Umsicht

Projekt „P“:
Tabula rasa
bei Audi

Audi hat seine Produktion in eine neue Organisationsform überführt. Eines der größten Umstrukturierungsprojekte der deutschen Automobilindustrie wurde in nur einem Jahr realisiert – und zahlt sich bereits aus.

„Wir haben unsere komplette Organisation pulverisiert“: Mit der Umgestaltung der Produktion – Projekt „P“ – gelang Produktionsvorstand Peter Kössler und seinem Team gemeinsam mit Porsche Consulting die größte Transformation der Geschichte von Audi.AUDI AG

Der 2. Dezem­ber 2019 ist für den Geschäfts­be­reich Pro­duk­ti­on und Logis­tik bei Audi ein beson­de­rer Tag. Er mar­kiert den Beginn einer neuen Zeit­rech­nung für die Pro­duk­ti­on. Sie ist das Herz­stück eines jeden Auto­mo­bil­her­stel­lers und wurde bei Audi in eine neue Orga­ni­sa­ti­ons­form über­führt. Das mag nach einer sprö­den Ver­wal­tungs­re­form klin­gen. Doch das wäre so, als würde man den Wech­sel vom Ver­bren­nungs­mo­tor zum Elek­tro­an­trieb mit einem simp­len Modell-Face­lift ver­glei­chen. An jenem ers­ten Mon­tag im Dezem­ber 2019 ist „das größ­te Trans­for­ma­ti­ons­pro­jekt in der Geschich­te von Audi“ geschafft, so Pro­duk­ti­ons­vor­stand Peter Köss­ler. „Wir haben unse­re kom­plet­te Orga­ni­sa­ti­on pul­ve­ri­siert.“ Man könn­te auch sagen: eine der größ­ten inter­nen Reor­ga­ni­sa­tio­nen bewäl­tigt, die die deut­sche Auto­mo­bil­in­dus­trie je erlebt hat.

Neue Matrix für neue Herausforderungen

„Kom­pe­tenz­ori­en­tier­te Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on“ heißt der Schlüs­sel zur Zukunft von „P“, dem Pro­duk­ti­ons­res­sort von Audi. Mit die­ser neuen Orga­ni­sa­ti­ons­form soll der Her­stel­ler den Her­aus­for­de­run­gen der Bran­che deut­lich effek­ti­ver und kos­ten­ef­fi­zi­en­ter begeg­nen kön­nen, denn die Auto­mo­bil­in­dus­trie muss den größ­ten Wan­del ihrer Geschich­te bewäl­ti­gen. Sie wird von inno­va­ti­ven tech­no­lo­gi­schen Trends und einer grund­sätz­li­chen Neu­ori­en­tie­rung der mobi­len Gesell­schaft in ihren Grund­fes­ten erschüt­tert. Digi­ta­li­sie­rung, auto­no­mes Fah­ren, alter­na­ti­ve Antrie­be, intel­li­gen­te Assis­tenz­sys­te­me, Big Data – wer heute ein Auto kon­zi­piert, benö­tigt mehr Know-how als die NASA-Inge­nieu­re für den Bau der ers­ten Mond­ra­ke­te. Das Rad der Inno­va­tio­nen dreht sich immer schnel­ler, wer nicht mit­hält, kann schnell abge­hängt wer­den. Inno­va­ti­ve Geschäfts­mo­del­le und Pro­duk­te sind gefor­dert. Und dafür braucht es eine Pro­duk­ti­on, die mit der immer rasan­te­ren Tak­tung neuer tech­no­lo­gi­scher Ent­wick­lun­gen und sich wan­deln­den Erwar­tungs­hal­tun­gen der Kun­den Schritt hal­ten kann. Dafür wurde die Pro­duk­ti­on von Audi nun in nur gut einem Jahr von der ers­ten Idee bis zur „Live­schal­tung“ in eine soge­nann­te kom­pe­tenz­ori­en­tier­te Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on über­führt.

Das bedeu­tet: Ein völ­lig neues Zusam­men­ar­beits­mo­dell. Neue Ver­ant­wort­lich­kei­ten. Neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge. Neue Schnitt­stel­len zu ande­ren Unter­neh­mens­be­rei­chen sowie der Weg­fall einer kom­plet­ten Hier­ar­chie­ebe­ne. Und dafür – das ist essen­zi­ell – erfolg­te eine umfäng­li­che Kon­zen­tra­ti­on von Kom­pe­ten­zen. Auf­ga­ben kön­nen effek­ti­ver gebün­delt und stan­dar­di­siert wer­den. Zeit- und kos­ten­in­ten­si­ve Dop­pel­ar­bei­ten und nicht zuletzt ein über­la­de­ner Pro­duk­ti­ons­pro­zess sol­len künf­tig ver­mie­den wer­den. Das große Ziel der Trans­for­ma­ti­on: die Werke maxi­mal von unnö­ti­gen Las­ten befrei­en, damit sie sich auf ihre Kern­auf­ga­be fokus­sie­ren kön­nen – die Fer­ti­gung von Auto­mo­bi­len. Als Bin­de­glied zwi­schen den Berei­chen steht nun eine neue Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit mit dem Namen „Stra­te­gic Plan­ning“. Sie bestimmt die zen­tra­len Leit­li­ni­en und Ziel­vor­ga­ben für alle Akti­vi­tä­ten rund um die Pro­duk­ti­ons­wer­ke von Audi sowie in den Zen­tral­be­rei­chen von der Logis­tik bis zum Press­werks­ver­bund.

Fotos von Faxgeräten

Um die Bedeu­tung die­ser Umstruk­tu­rie­rung zu ver­ste­hen, muss man in die Ver­gan­gen­heit schau­en. Dabei reicht zunächst ein Blick in den Herbst 2018. Damals fand das erste große Tref­fen zwi­schen Pro­duk­ti­ons­vor­stand Peter Köss­ler, allen Mana­gern des Geschäfts­be­reichs und den für die anste­hen­de Trans­for­ma­ti­on beauf­trag­ten Bera­tern von Por­sche Con­sul­ting und Audi Con­sul­ting statt. Zu die­sem Auf­takt­mee­ting zeig­te Köss­ler eini­ge Fotos aus sei­ner Anfangs­zeit bei Audi. Der gebür­ti­ge Ingol­städ­ter ist bereits seit Mitte der Acht­zi­ger­jah­re, als er seine ers­ten Tage als Trai­nee bei Audi erleb­te, in der Welt der Vier Ringe zu Hause. Köss­ler also prä­sen­tier­te beim Tref­fen Fotos von alten Wähl­schei­ben­te­le­fo­nen, von gro­ßen Com­pu­tern mit wenig Spei­cher­platz und von Fax­ge­rä­ten. „Das war Audi, als ich vor mehr als 30 Jah­ren hier anfing“, erklär­te der Mana­ger. Die Gerä­te wur­den seit­dem durch immer moder­ne­re Tech­nik aus­ge­tauscht. Doch die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, das Rück­grat für eine erfolg­rei­che Auto­mo­bil­pro­duk­ti­on, die wurde in 30 Jah­ren kaum ver­än­dert.

Umfassende Erfahrung: Produktionsvorstand Peter Kössler begann seine Karriere bei Audi Mitte der Achtzigerjahre als Trainee. AUDI AG

„Die Pro­duk­ti­on von Audi ori­en­tier­te sich jahr­zehn­te­lang an Funk­tio­nen“, erklärt Boris Kainz, Asso­cia­te Part­ner bei Por­sche Con­sul­ting, der das Reor­ga­ni­sa­ti­ons­pro­jekt bei Audi beglei­te­te. Das war kein Pro­blem, als es mit Ingol­stadt und Neckar­sulm nur zwei Stand­or­te gab. Da hat man sich auf dem kur­zen Dienst­weg abge­stimmt. In der heu­ti­gen glo­ba­li­sier­ten Welt mit fünf Wer­ken, dazu Joint-Ven­ture-Koope­ra­tio­nen in China, kür­ze­ren Pro­dukt­zy­klen und einer stei­gen­den Pro­dukt- und Vari­an­ten­viel­falt, war das Prin­zip nicht zukunfts­fä­hig. Die Audi-Pro­duk­ti­on glich einem föde­ra­len Sys­tem, in dem jedes Werk und jeder Zen­tral­be­reich eine eige­ne Ein­heit ver­kör­per­te, mit eige­nen Zie­len, Stan­dards, Pro­ble­men und Lösungs­an­sät­zen. „Eine zen­tra­le Koor­di­na­ti­on und Steue­rung, die vor allem das Opti­mum der Gesamt­mar­ke im Fokus hatte, war zäh, zeit­in­ten­siv und manch­mal schlicht unmög­lich“, so Kainz. Die Bot­schaft hin­ter der Fotos-von-frü­her-Schau von Vor­stand Köss­ler also war klar: Es muss­te sich etwas ver­än­dern. Und „etwas“ bedeu­te­te: eigent­lich alles.

„Think Big – klein wird’s von allein“

Was dann inner­halb von nur etwas mehr als einem Jahr geschaf­fen wurde, ist beein­dru­ckend. Audi hatte ein Chan­ge-Team, bestehend aus Mana­gern aller Berei­che mit den „Heavy-Pro­ject-Mana­gern“ Dr. Sieg­fried Schmidtner und Micha­el Breme, ins Leben geru­fen, bei Por­sche Con­sul­ting war es ähn­lich. „P“-Chef Peter Köss­ler gab die Maxi­me aus: „Think Big – klein wird’s von allein.“ Das wie­der­um bedeu­te­te: Ohne Ver­bo­te und los­ge­löst von den eige­nen Berei­chen den­ken. Ob und wie eine Idee umsetz­bar sein würde, das soll­te erst spä­ter ent­schie­den wer­den. Dazu wurde ein eige­nes, trans­pa­ren­tes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zept auf­ge­setzt, um alle immer auf dem­sel­ben Infor­ma­ti­ons­stand zu hal­ten. Alle Betei­lig­ten, von den Mit­ar­bei­tern über den Betriebs­rat bis zum Manage­ment und Vor­stand, soll­ten jeder­zeit gut infor­miert sein. Über hun­dert Mana­ger von Audi wur­den direkt in die Trans­for­ma­ti­on ein­ge­bun­den, ins­ge­samt wür­den mehr als 50.000 Mit­ar­bei­ter in der Pro­duk­ti­on von der Umstruk­tu­rie­rung betrof­fen sein.

Eine wei­te­re Maxi­me des Wan­dels: Struk­tur folgt Pro­zess. Mehr als tau­send ein­zel­ne Pro­zes­se wur­den iden­ti­fi­ziert und jeder wan­der­te auf den Prüf­stand: Gibt es Über­schnei­dun­gen? Kön­nen meh­re­re dezen­tral ver­an­ker­te Pro­zes­se an einer zen­tra­len Stel­le zusam­men­ge­legt wer­den? Eine Schlüs­sel­sze­ne im gro­ßen, ein­jäh­ri­gen Trans­for­ma­ti­ons­pro­jekt beschreibt, wie es dabei zuging: Mitte März 2019, also nach rund vier Mona­ten, orga­ni­sier­ten die Bera­ter von Por­sche Con­sul­ting einen Work­shop in einem Tagungs­ort außer­halb von Ingol­stadt. Der Blick auf Wie­sen und Wäl­der in einem Semi­nar­raum im ers­ten Stock war bald schon ver­sperrt. 1.100 weiße Papier­strei­fen, jeder mit einem kon­kre­ten Pro­zess aus der Pro­duk­ti­on von Audi beschrif­tet, wur­den auf die Wände, Fens­ter und sogar den Fuß­bo­den geklebt. Dann begann das Rin­gen. Jeder Arbeits­schritt, jeder Teil­pro­zess, jeder „Schnip­sel“ wurde hin­ter­fragt. 25 Mit­glie­der des Chan­ge-Teams von Audi lie­fen mit „büschel­wei­se Papier­strei­fen“ in den Hän­den durch den Raum, erzählt Boris Kainz. „Da wurde abge­ris­sen, zer­knüllt, zusam­men­ge­fasst, neu geklebt und sor­tiert. Alle haben mit­ge­macht und die Ärmel hoch­ge­krem­pelt. Wir haben das ganz bewusst mit Papier, Stift und Kle­be­band gemacht. Das ist eine ganz ande­re, ganz phy­si­sche Erfah­rung.“ Und das Ergeb­nis konn­te sich sehen las­sen: Die Zahl der Haupt­pro­zes­se wurde um die Hälf­te, die der Teil­pro­zes­se um ein Drit­tel redu­ziert.

Klare Verantwortlichkeiten – Experten für jede Herausforderung

Wie sehr die Ent­schla­ckung der Audi-Pro­duk­ti­on gut­tut, ist heute am Bei­spiel Logis­tik zu sehen. Frü­her gab es in jedem der fünf Werke einen Logis­tik­ma­na­ger, der vor allem das Wohl und Wehe der eige­nen Pro­duk­ti­ons­stät­te vor Augen hatte und ein­zig sei­nem Werk­lei­ter berich­te­te. Das bedeu­te­te, dass etwa bei Lie­fer­eng­päs­sen in der Sup­ply Chain das stärks­te Werk bezie­hungs­wei­se der am bes­ten ver­netz­te Logis­tik­lei­ter die Nase vorn hatte. Ande­re Werke, die viel­leicht auf die glei­chen ver­spä­te­ten Fens­ter­he­ber war­te­ten, hat­ten mit­un­ter das Nach­se­hen. Heute ist es anders. Die ein­zel­nen Logis­tik­lei­ter der fünf Werke berich­ten dem Zen­tral­be­reich Logis­tik. Von dort wird die Ver­tei­lung, etwa der Fens­ter­he­ber, gemein­sam mit den Stand­or­ten so gesteu­ert, dass im Sinne der Gesamt­mar­ke eine opti­ma­le Lösung erreicht wird.

Auch für den Pro­duk­ti­ons­an­lauf eines neuen Modells ist kein Werk mehr allein ver­ant­wort­lich. Im Gegen­satz zu frü­her: So muss­te der Stand­ort Brüs­sel im Jahr 2017, an dem bis dato nur ein Modell – der A1 – pro­du­ziert wor­den war, den Anlauf des neuen, tech­nisch beson­ders anspruchs­vol­len und ers­ten Elek­tro­mo­dells der Marke Audi – des e‑tron – stem­men. „Das war eine Rie­sen­her­aus­for­de­rung für einen Stand­ort, der bis dahin nur alle sie­ben Jahre einen Modell­wech­sel hatte“, sagt Vor­stand Peter Köss­ler. Damals sei deut­lich gewor­den, dass man ein sol­ches Werk mit der Auf­ga­be nicht allein las­sen dürfe. „Das Werk muss­te über sich hin­aus­wach­sen und viel impro­vi­sie­ren.“ Mit der neuen kom­pe­tenz­ori­en­tier­ten Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on sei kein Stand­ort mehr auf sich allein gestellt. Ein Anlauf-Team, bestehend aus den rele­van­ten Zen­tral­be­rei­chen, in dem Exper­ten für exakt diese Auf­ga­ben­stel­lung arbei­ten, würde den Pro­duk­ti­ons­an­lauf koor­di­nie­ren und für Audi – wie für das Werk – zum Erfolg füh­ren.

Erste große Belastungsprobe: Corona

Die erste Belas­tungs­pro­be für die neue Orga­ni­sa­ti­on kam schnell und hef­tig. Dabei hat­ten alle Ver­ant­wort­li­chen auch noch gro­ßes Glück im Unglück: Die Aus­wir­kun­gen der Coro­na-Pan­de­mie schlu­gen erst zu, als die neue Pro­duk­ti­ons­or­ga­ni­sa­ti­on ein­ge­spielt war und auf Hoch­tou­ren lief. Peter Köss­ler sagt dazu: „Im Lich­te der der­zei­ti­gen Situa­ti­on und der ver­gan­ge­nen Mona­te mit Lie­fer­eng­päs­sen, Kurz­ar­beit und still­ste­hen­den Pro­duk­ti­ons­bän­dern muss ich ganz klar sagen: Ohne die neue Orga­ni­sa­ti­on hät­ten wir beson­ders die schwie­ri­gen Wochen in die­sem Früh­jahr nie in der Form bewäl­ti­gen kön­nen. Wir haben alle Werke, ins­be­son­de­re bei der Logis­tik, aus einer Hand gesteu­ert und sind den täg­lich neuen Her­aus­for­de­run­gen mit einer schlüs­si­gen Stra­te­gie begeg­net.“

Und so hat sich das Neue bei „P“ ganz schnell eta­bliert. Das Unge­wöhn­lichs­te an dem rie­si­gen Wan­del aber ist dies: Wer im Herbst 2018 zum letz­ten Mal ein Werk von Audi betre­ten hat und das nun wie­der tut, wird kei­nen Unter­schied mer­ken. Die größ­te Trans­for­ma­ti­on in der Geschich­te von Audi hat auf dem Shopf­loor kaum sicht­ba­re Spu­ren hin­ter­las­sen – und doch ist jetzt alles anders.

Interview

„Die Organisation hat sich in vielen Bereichen neu gefunden“

Peter Kössler, Produktionsvorstand Audi AGAUDI AG
Herr Kössler, ein gutes halbes Jahr läuft die Produktion bei Audi nun mit einer neuen Organisationsform. Sind Sie zufrieden? Sehr! Das war ein Riesenprojekt für uns. Der größte Transformationsprozess in der Geschichte von Audi und auch das größte Reorganisationsprojekt der vergangenen Jahre im gesamten Dax-Umfeld der deutschen Industrie! Wir haben letztlich die gesamte Organisation von „P“, also die Produktion eines großen internationalen Automobilkonzerns, pulverisiert. Das war für die Menschen im Geschäftsbereich Produktion und Logistik eine spannende Zeit. Eine Zeit, in der es natürlich auch um Emotionen, Ängste, Erwartungen und Befürchtungen ging. Es hat sich aber gelohnt. Die Organisation hat sich in vielen Bereichen neu gefunden, man merkt deutliche Verbesserungen der Zusammenarbeit – beispielsweise zwischen den Bereichen Product Engineering und Manufacturing Engineering. Von daher bin ich rundum zufrieden. Warum haben Sie sich entschieden, die Produktion bei Audi zu reformieren? Ich gehe Themen grundsätzlich sehr analytisch und strukturiert an. Nach mehr als 30 Jahren bei Audi kenne ich die Strukturen hier natürlich sehr gut. Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren extrem gewachsen. Ich erinnere mich noch an Zeiten, in denen der Gesamtabsatz im Jahr bei 360.000 Fahrzeugen lag. Zuletzt waren es im Jahr 2019 rund zwei Millionen. Die Organisation aber hatte sich kaum verändert. Meistens wurde nur etwas angedockt oder eine bestehende Abteilung vergrößert. Die Prozesse aber, das Wesentliche also, wurden nicht angeschaut. Darum ging es nun: aus einer prozessualen Durchleuchtung heraus optimale Strukturen zu finden, um die großen Herausforderungen der Zukunft besser angehen zu können. Für einen solchen tief greifenden Kulturwandel ist es sicher unerlässlich, dass alle Beteiligten und Betroffenen an einem Strang ziehen. Wie haben Sie sichergestellt, dass genau das passierte? Im Geschäftsbereich Produktion und Logistik sind rund 50.000 Mitarbeiter tätig. Da wäre es vermessen zu glauben, alle sind in gleichem Maße an Bord, wenn ein neuer Kurs gesetzt wird. Eine transparente Kommunikation war das A und O, um die Menschen von Anfang an mitzunehmen. Sie von Betroffenen zu Beteiligten zu machen, das war mir ganz wichtig. Mein Versprechen war: Wir kümmern uns um jeden Einzelnen individuell, finden für jeden einen adäquaten hochwertigen Job. Meine Bürotür und mein SMS-Account waren offen für alle. Welche Erfahrungen haben Sie mit Porsche Consulting in dem Change-Prozess gemacht? Ein dickes Lob an die Kolleginnen und Kollegen von Porsche Consulting. Und auch an das Team, das wir von Audi ausgewählt hatten. Das war eine hervorragende Zusammenarbeit. Manchmal war kaum zu unterscheiden, wer Audianer und wer Berater ist. Es war ein Team, eine Projektgruppe. Nur das große Ganze dahinter zählte. Die Kollegen von Porsche Consulting haben ein wahrhaftig tiefes Verständnis dafür gezeigt, was uns ausmacht. Sie kamen eben nicht nur mit PowerPoint-Präsentationen und dem Selbstvertrauen, immer zu wissen, wo der Benchmark sitzt. Im Gegenteil, wir haben uns sehr praxisnah gemeinsam an die Lösung herangearbeitet.
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