# Zuversicht

„Lieber Freunde rund um den Globus als Feinde”

Interview: Die Lockdowns haben globale Lieferketten erschüttert. Experte Edwin Keh aus Hongkong rät Unternehmen, genauer hinzusehen und Sicherheit zum strategischen Top-Thema zu machen. 

Die Coronakrise brachte einen Zusammenbruch des Welthandels mit sich, Edwin Keh sieht in ihm dennoch weiterhin die Grundlage für Frieden und Wohlstand.Hans-Peter Merten/Getty Images

Pro­fes­sor Edwin Keh blickt von seinem Schreibtisch in die Kam­era seines Com­put­ers. Der CEO des Hongkonger Forschungsin­sti­tuts für Tex­til und Klei­dung (HKRITA) sitzt in seinem Büroumgeben von Büch­erstapeln und Unter­la­genKeh, der auch an der Whar­ton School der Uni­ver­si­ty of Penn­syl­va­nia und an der Hong Kong Uni­ver­si­ty of Sci­ence and Tech­nol­o­gy Sup­ply Chain Oper­a­tions lehrt, hat langjährige Erfahrungen im Beschaf­fungs- und Sup­ply-Chain-Man­age­ment für namhafte Marken wie Wal­martPay­less Shoes und Aber­crom­bie & Fitch. In den let­zten Wochen hatte er, wie er selb­st sagt, „unge­heuer viel zu tun. Da die Covid-19-Pan­demie in den Volk­swirtschaften rund um den Globus für Nach­frageschocks gesorgt hat, ist sein Rat gefragter denn je. Zwis­chen Meet­ings mit staatlichen Vertretern, mit denen er an einer wiederver­wend­baren antivi­ralen Gesichts­maske arbeit­et, die man bis zu sechzig Mal waschen kann, nimmt sich Keh die Zeit für ein Inter­view mit dem Porsche Con­sult­ing Mag­a­zin.

Professor Keh, welche Auswirkungen von Covid-19 auf die globalen Lieferketten beobachten Sie? Welche Botschaften sendet dies an die Unternehmen?

Edwin Keh: Wir erleben die erste mod­erne Pan­demie. Es gab zwar dur­chaus einige Erfahrun­gen, an denen man sich ori­en­tieren kon­nte, aber das Herun­ter­fahren der Wirtschaft war doch beispiel­los. Im Feb­ru­ar 2020 stoppte auch die Ange­bots­seite, als die Pro­duk­tion vielerorts still­gelegt wurde, und bis März ver­schwand die Nach­frage. Seit Mai kom­men wir langsam wieder aus diesem all­ge­meinen Still­stand her­aus. Mit­tler­weile ist klar, dass unser mod­ern­er Lebensstil und unsere derzeit­ige Leben­squal­ität auf diesen bis­lang gut funk­tion­ieren­den glob­alen Liefer­ket­ten beruhenIhre Schwach­stellen zu erken­nen, war ein Schock. Ihr Funk­tion­ieren ist nur in einem sehr sta­bilen und vorherse­hbaren Umfeld möglichSeit einem hal­ben Jahrhun­dert leben wir weltweit weit­ge­hend in einer Zeit des Friedens, es gab keine unlieb­samen, umwälzen­den Verän­derun­gen. Das hat uns ein Gefühl von Sicher­heit gegeben und uns ver­mit­telt, dass dies die Nor­mal­ität sei. Zu den psy­chol­o­gis­chen Verän­derun­gen, die wir nun erleben, gehört die Erken­nt­nis, dass die let­zten fün­fzig Jahre sozusagen die abnor­male Zeit der Geschichte waren. Wir müssen über robus­tere Liefer­ket­ten nach­denken und darüber, wie wir gewährleis­ten kön­nen, dass sie sicher­er wer­den.

Edwin Keh, CEO des Forschungszentrums für Textil und Kleidung Hongkong (HKRITA) Edwin Keh

Welche Schwächen unserer modernen Lieferketten brachte Covid-19 zutage?

Keh: Wenn wir Liefer­ket­ten betra­cht­en, gibt es immer einen Kom­pro­miss. Sie sollen schnell, bil­lig und hochw­er­tig sein. Man kann wahrschein­lich zwei der drei Kri­te­rien umset­zen, aber es dürfte schwierig wer­den, alle drei voll zu erfüllen. Da wir uns in einem sehr sicheren Umfeld befan­den, strebten die Unternehmen nach immer gün­stigeren Preisen. Viele dacht­en, sie kön­nten immer so weit­er­ma­chen, ohne einen Auf­preis für die Risiken zu bezahlen. Wenn man sich einige der Eng­pässe in der ersten Phase der Pan­demie anschaut, bet­rifft dies Artikel, die nor­maler­weise eine sehr flache Nach­frage ohne saisonale Schwankun­gen aufweisen. Das Parade­beispiel ist Toi­let­ten­pa­pi­er. Die ganze Panikstim­mung schaffte diese Nach­frage für etwas, das eigentlich sehr vorhersehbar hätte sein müssen. Per­sön­liche Schutzaus­rüs­tungen sind das andere Extrem: Das waren Artikel, die nie­mand her­stellen wollte, weil sie so bil­lig und all­ge­gen­wär­tig waren. Und dann mussten wir plöt­zlich fest­stellen, dass wir einen Sin­gle Point of Fail­ure, einen einzel­nen Aus­fallpunkt, in der Ver­sorgung haben. 

In Teilen der Welt hatten sich die Störungen bereits angekündigt, aber viele Lieferketten konnten trotzdem nicht mehr rechtzeitig reagieren. Was, glauben Sie, ist der Grund dafür?

Keh: Der amerikanis­che Wis­senschaftler Jim Collins beze­ich­net das als Stock­dale-Para­dox. Angesichts eines Prob­lems darf man nicht ein­fach nur opti­mistisch oder pes­simistisch sein. Denn wenn man zu opti­mistisch ist, wird man gar nichts unternehmen. Wenn man zu pes­simistisch ist, ist man gelähmt. Man muss also real­is­tisch bleiben und sich den bru­tal­en Fak­ten stellen, und das ist sehr, sehr schwierig. Das Aus­maß der Pan­demie hat uns über­wältigt, da wir nie mit etwas Der­ar­tigem gerech­net hat­ten. Es wur­den im Voraus keine angemesse­nen Maß­nah­men entwick­elt, deshalb kamen die Reak­tio­nen auch nur langsam in Gang.

Wenn also mangelnde Vorbereitung auf die Risiken das Problem ist, was können Supply-Chain-Manager tun, um Änderungen einzuleiten?

Keh: Sup­ply-Chain-Man­ag­er soll­ten neben Kostenop­ti­mierun­gen jetzt auch nach mehr Sicher­heit streben, vielle­icht ein­fach, indem sie mehr Ein­blicke gewin­nen. Es stellt sich ger­ade her­aus, dass viele nur wenig über ihre eige­nen Liefer­ketten wis­sen. Sie wur­den über­rascht, als ihr zweit– oder drit­trangiger Zulief­er­er einen Eng­pass verur­sachte. Ein­er­seits sind Tools wie die Blockchain hil­fre­ich, aber das ist nur die Hard­wareseite der Antwort. Ich halte die Soft­wareseite dieser Antwort – also die Beziehungen und das Net­zw­erk der Per­so­n­en und der Unternehmen – für noch wichtiger. Wir hät­ten dies bere­its mit SARS und mit dem Tsuna­mi in Japan ler­nen sollen – es gab viele Gele­gen­heit­en für einen Probelauf. Stattdessen fie­len wir wieder darauf zurück, alles bil­lig zu machen. Ich glaube daher, das soll­ten die Entschei­dungsträger jetzt über­denken. Sie müssen nun wirk­lich Zeit investieren, um die Wech­sel­wirkun­gen und das Beziehungs­ge­füge der Liefer­ket­ten zu ver­ste­hen. Es wur­den so viele Kom­pe­ten­zen aus­ge­lagert und die Sup­ply Chains sind der­art zerk­lüftet, dass es für manche Man­ag­er schon schwierig ist, die richti­gen tech­nis­chen Fra­gen zu stellen. Als Henry Ford das Mod­ell T baute, war alles unter einem Dach: Ihm gehörten der Wald, die Minen und die Mon­tage­bän­der. In den let­zten Jahrzehn­ten bestand die Ver­suchung für Unternehmen darin, sich allein auf den kun­de­nori­en­tierten Teil ihres Geschäfts zu konzen­tri­erten und die anderen Teile auszu­lagern. Von dieser Pan­demie ler­nen wir nun aber, dass dies prob­lema­tisch sein kön­nte. 

Der Welthandel ist die Grundlage für Frieden und Wohlstand.

Edwin Keh
CEO des Forschungszentrums für Textil und Kleidung Hongkong (HKRITA)

Das führt uns zu der verbreiteten Diskussion über „Onshoring“. Meinen Sie, eine Art Selbsteffizienz ist die Antwort auf den Mangel an Sicherheit in den Lieferketten?

Keh: Aus emo­tionaler Sicht sind Lokalisierung, Onshoring und Region­al­isierung alles The­men, über die man nach­denken wird. Aber diese Über­legun­gen soll­ten als Strate­giediskus­sion begin­nen. Wenn Sie sagen, die Ver­füg­barkeit von per­sön­lichen Schutzaus­rüs­tun­gen, Beat­mungs­geräten oder bes­timmten Arzneimit­teln ist für Sie entschei­dend, soll­ten Sie auf­grund dieser Strate­gie eine Entschei­dung tre­f­fen. Aber Sie müssen sich auch fra­gen, ob Sie weltweit Fre­unde haben wollen. Der Welthandel hat uns einan­der näherge­bracht, er hat mehr Ver­ständ­nis und Beziehun­gen geschaf­fen und ist die Grund­lage für den Frieden und Wohl­stand, den wir genießen. Dies kön­nte also eine strate­gis­che Über­legung sein: Ich mache Geschäfte in China, weil ich dort Fre­unde oder einen Kun­den­stamm haben möchte, oder mich unter bes­timmten Umstän­den auf China stützen will. Eine bessere Lösung wäre also eine robus­tere Glob­al­isierung, weil es bess­er ist, rund um den Globus Fre­unde statt Feinde zu haben.

Wenn man über die Ver­lagerung von Liefer­ket­ten nach­denkt, kommt es auch darauf an, in welchem Seg­ment des Mark­tes man sich befind­et. Wenn Sie ein Stahlw­erk betreiben, sind Sie ver­mut­lich an einen Ort gebun­den, weil eine Ver­legung schwierig ist. Wenn Sie aber Louis Vuit­ton sind, haben Sie eine Menge Flex­i­bil­ität und kön­nen ziem­lich dynamisch sein. Wenn Sie Apple sind und der Wert Ihres Pro­duk­ts in der Benutze­r­ober­fläche oder Ihrem coolen Design beste­ht, sind Kosten für Sie möglicher­weise kein so großes Thema, solange Sie die Nach­frage nach Ihren Pro­duk­ten hochhal­ten. Wenn Sie Wal­mart sind, müssen Sie vielle­icht immer weit­er opti­mieren und darüber nach­denken, wie Sie etwas zehn Prozent bil­liger bekom­men kön­nen.

Auch China selbst durchläuft als globales Produktionszentrum einen wirtschaftlichen Umbruch. Welche Rolle spielt das Land in der Verschiebung der globalen Lieferketten infolge der Pandemie?

Keh: Der Prozess wird vielle­icht durch die Pan­demie beschle­u­nigt, aber es ging auch vorher schon in diese Rich­tung: China möchte nicht mehr die ganze Bil­lig­pro­duk­tion für den Rest der Welt aus­führen – wegen der Ver­schmutzung und einer rasch altern­den Bevölkerung. Die chi­ne­sis­che Wirtschaft bewegt sich nach und nach von einer pro­duzieren­den zu einer kon­sum­ieren­den. Ich ver­mute allerd­ings, dass in den näch­sten drei bis fünf Jahren die größte Verän­derung nicht in China stat­tfind­en wird. Stattdessen kön­nte sie Indi­en betr­e­f­fen – die Verän­derung wäre viel schneller und noch radikaler. 350 bis 500 Mil­lio­nen Inder kön­nten den Sprung in die Mit­telschicht schaf­fen. Ihre Bedürfnisse würden für geän­derte Ver­hält­nisse in den Liefer­ket­ten sor­gen. Alles in allem haben einige Unternehmen noch nicht aus­re­ichend über diese Dinge nachgedacht. Warum pro­duzieren sie in China? Weil sie dies vor zwanzig Jahren taten, als sie etwas bil­lig und in großen Men­gen pro­duzieren woll­ten. Heute geht diese Rech­nung nicht mehr auf, aber viele Unternehmen machen trotz­dem alles wie früher. 

Glaubwürdigkeit gehört zu den Dingen, die darüber bestimmen, wer aus dieser Pandemie als Gewinner oder als Verlierer hervorgeht.

Edwin Keh
CEO des Forschungszentrums für Textil und Kleidung Hongkong (HKRITA)

Die Volkswirtschaften rund um den Globus bewegen sich hin zu einer nachhaltigeren Geschäftstätigkeit. Glauben Sie, dass die Krise eine Chance oder eine Bedrohung für diesen Trend ist – zumal er zu einem Luxus werden könnte, wenn die Unternehmen knappe Kassen haben?

KehWenn die Unternehmen ihr Engage­ment für Nach­haltigkeit und ihre soziale Ver­ant­wor­tung infolge dieser Pan­demie aufgeben, wird man sagen: „Ihr habt ja nur ‚Green­wash­ing betrieben, Ihr habt es gar nicht ernst gemeint. Am Ende dieser Krise sind solche Unternehmen nicht mehr in der Lage, die besten Leute für sich zu gewin­nen, und ihre Marken wer­den bei ihren Kun­den an Glaub­würdigkeit ver­lieren. Wenn Unternehmen durch diese Krise gehen und sagen: „Wir ste­hen weit­er zu den Aus­sagen über unsere Werte, dann wer­den diese Marken viel glaub­würdi­ger und stärk­er. Das gehört zu den Din­gen, die darüber bes­tim­men, wer aus dieser Pan­demie als Gewin­ner oder als Ver­lier­er her­vorge­ht. 

Welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die mit dieser Krise zu kämpfen haben?

Keh: Es geht nicht nur um ihr Über­leben als Unternehmen, es geht um das Über­leben jedes Glieds in ihrer Liefer­kette. Um stark aus dieser Pan­demie her­vorzugehen, muss die gesamte Sup­ply Chain intakt aus der Krise kom­men. Ich habe mit zahlre­ichen Bek­lei­dungs­marken zu tun, und bei eini­gen war die erste Reak­tion, Aufträge zu stornieren. Davon kon­nte ich nur abrat­en. Denn wenn ein solch­es Unternehmen gut aus dieser Sache her­auskommt und die Geschäfte öffnet, aber nichts zu verkaufen hat, weil alle Werke geschlossen sind, dann ist es trotz­dem erledigt. Trotz aller Maß­nah­men zur Erhal­tung der Liq­uid­ität müssen die Unternehmen zusam­men mit ihrer Sup­ply Chain aus der Krise her­vorge­hen – wie auch immer diese dann genau aussieht. Diese Auf­gabe geht über die vier Wände eines Büros hinaus und wird Sup­ply-Chain-Man­ag­er umtreiben

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