# Umsicht

Mittel zum Leben

Corona hat auch die Lebensmittelbranche erschüttert. Vier Manager erklären, warum das zu einer Konzentration aufs Wesentliche geführt hat – und wie sie aus der Krise sogar eine Chance machen konnten.

Ein Bauer füllt Gerste in Säcke in einem Getreidelager in Cervera, Spanien. Trotz voller Lager führten zu Beginn der Corona-Pandemie vielerorts Logistikprobleme zu Engpässen in der Versorgung mit Lebensmitteln.David Ramos/Bloomberg/Getty Images

Mehl, Hafer­flock­en, Hefe – an die Ver­füg­barkeit von Nahrungsmit­teln des täglichen Bedarfs wie diese hat bis vor ein paar Monat­en nie­mand einen Gedanken ver­schwen­det. Doch dann kam Covid-19 und damit die Unsicher­heit. Sobald die Krankheit sich in einem Land aus­bre­it­ete und die Regierung mit Ein­schränkun­gen des öffentlichen Lebens reagierte, wur­den die Regale in Super­märk­ten spür­bar leer­er.

Im Angesicht des unbekan­nten Virus woll­ten viele sich wenig­stens auf einen prall gefüll­ten Kühlschrank und eine volle Vor­ratskam­mer ver­lassen kön­nen. So weit, so men­schlich. Doch diese plöt­zlichen Ham­sterkäufe stell­ten die Lebens­mit­tel­pro­duzen­ten weltweit vor nie da gewe­sene Her­aus­forderun­gen: Von einem Tag auf den anderen mussten einige von ihnen ihre Pro­duk­tion umstellen, andere erhe­bliche Zusatzka­paz­itäten mobil­isieren.

Ein Blick in die Branche zeigt, dass die Unternehmen die Coro­n­akrise mit unter­schiedlich­sten Meth­o­d­en bewältigt haben und die Wochen im Aus­nah­mezu­s­tand teil­weise sogar nutzen kon­nten, um neue Impulse umzuset­zen und Verän­derung­sprozesse voranzubrin­gen. Dabei kristallisiert sich durch die Branche hin­weg eine Gemein­samkeit her­aus: In Zeit­en der Krise kon­nten sich die Unternehmen ganz beson­ders auf die Loy­al­ität ihrer Mitar­beit­er und Kon­sumenten ver­lassen.

Die Folgen des Lockdowns

Doch von vorn: Die tragis­che Vor­re­it­er­rolle in der Coro­n­akrise kommt in der west­lichen Welt dem ital­ienis­chen Markt zu. Denn der Aus­bruch von Covid-19 traf das Land gle­icher­maßen unver­mit­telt und heftig als erstes. Die dor­ti­gen Unternehmen standen daher vor der Auf­gabe, die Verän­derun­gen ohne Vor­war­nung und Vor­bilder bewälti­gen zu müssen. 

Diego Zanetti/Granarolo S.p.A.

Die Out-of-Home-Verkäufe, beispielsweise an Restaurants oder Kantinen, sind um 90 Prozent eingebrochen.

Filippo Marchi
General Manager Granarolo S.p.A.

Eins von ihnen ist der Lebens­mit­tel­pro­duzent Gra­naro­lo (Umsatz 2019: 1,3 Mil­liar­den Euro), der sich von Beginn an im Auge des Sturms befand, weil sein Haupt­sitz und die Mehrheit sein­er Pro­duk­tion­sstät­ten im beson­ders vom Aus­bruch betrof­fe­nen Nor­den des Lan­des liegen. „Der Lock­down, der auf den Aus­bruch des Coro­n­avirus fol­gte, hatte unmit­tel­bar sehr starke Auswirkun­gen auf das Kon­sumver­hal­ten“, berichtet Gra­naro­lo-Chef Fil­ip­po Marchi im Videoan­ruf aus seinem Büro. Eine Kuh blickt von einem Plakat über seine rechte Schul­ter und ver­rät die Branche seines Unternehmens: Gra­naro­lo pro­duziert vor­rangig Milch­pro­duk­te und verkauft sie in die ganze Welt.

„Die Out-of-Home-Verkäufe, beispiel­sweise an Restau­rants oder Kan­ti­nen, die je nach Markt 30 bis 50 Prozent unseres Umsatzes aus­machen, sind um 90 Prozent einge­brochen. Gle­ichzeit­ig stieg die Nach­frage nach Grund­nahrungsmit­teln wie But­ter, Mas­car­pone und Moz­zarel­la stark an.“ Gra­naro­lo passte seine Pro­duk­tion über Nacht an, um dem verän­derten Bedarf zu entsprechen: Einzelne Pro­duk­tion­sstraßen wur­den still­gelegt, während andere Zusatzschicht­en schoben. Mit Erfolg, denn der Umsatzrück­gang im zweit­en Quar­tal kon­nte voraus­sichtlich auf 10 bis 14 Prozent (Stand: Juni 2020) begren­zt wer­den.

Tom Maurer/Hengstenberg

Die Branche hat sich im Angesicht der großen Herausforderungen in der Krise sehr gut präsentiert.

Philipp Hengstenberg
Präsident des deutschen Lebensmittelverbandes und
Geschäftsführer Hengstenberg

Fischstäbchen, Gemüse – und Ethanol

Die Verän­derun­gen für den deutschen Markt beobachtete Philipp Heng­sten­berg, Präsi­dent des deutschen Lebens­mit­telver­ban­des und Fam­i­lienun­ternehmer. Im Nor­den Europas standen vor allem Nahrungsmit­tel mit langer Halt­barkeit auf den Einkauf­s­lis­ten der Kun­den. Doch trotz der Vor­war­nung aus dem Süden, wo das Virus rund zwei Wochen früher aus­ge­brochen war, blick­ten die deutschen Ver­brauch­er zwis­chen­zeitlich in leere Regale. „Die wur­den dann aber schnell wieder aufge­füllt“, sagt Heng­sten­berg und schiebt ein Lob nach: „Die Branche hat sich im Angesicht der großen Her­aus­forderun­gen in der Krise sehr gut präsen­tiert.“ Heng­sten­berg traf mit seinem eige­nen Sor­ti­ment in punc­to Nach­frage ins Schwarze: Kon­ser­ven mit Sauer­kraut oder Tomat­en sowie ein­gelegte Gurken sind die Klas­sik­er des Esslinger Unternehmens. Dauer­haft sei aber nicht mit einer deut­lich größeren Nach­frage nach diesen Pro­duk­ten zu rech­nen – wahrschein­lich­er sei, dass eine Ver­lagerung stattge­fun­den hat: Während sich die Ver­brauch­er ihre Speisekam­mern füll­ten, leerten sich die Lager­hallen der Kon­ser­ven­her­steller. „Den Anschluss an die neue Ernte wer­den wir wieder schaf­fen, aber so knapp waren die Bestände zu diesem Zeit­punkt noch nie“, so Heng­sten­berg.

Eini­gen Unternehmen gelang es indes, beson­ders her­vorzustechen. Etwa dem Tiefküh­lkos­ther­s­teller Fros­ta (Umsatz 2019: 523 Mil­lio­nen Euro) aus dem nord­deutschen Bre­mer­haven, dessen Aktie zwis­chen dem 20. März und 20. Mai 2020 um 20 Prozent an Wert zugelegt hatte. Doch davon, dass sein Unternehmen einer der Gewin­ner der Krise sein kön­nte, will Fros­ta-Vor­stand Maik Busse nichts wis­sen. Er glaubt vielmehr, dass die gute Leis­tung in der Aus­nahme­si­t­u­a­tion auf der harten Arbeit der ver­gan­genen Jahre beruht: „Das Ver­trauen von Kun­den und Part­nern kann man sich nicht kurzfristig erar­beit­en. Wir kon­nten in der Krise davon zehren, dass wir es uns über die Jahre hin­weg aufge­baut hat­ten.“

Und in der Tat grif­f­en Ver­brauch­er in der Coro­n­akrise ver­mehrt zu Fros­ta-Pro­duk­ten, allen voran zu Fis­chstäbchen. „Unser High­light für kleine Fans“, erk­lärt Busse schmun­zel­nd, eben­falls im Videoan­ruf. Die Nach­frage wuchs um 70 Prozent. Aber auch Fer­tig­gerichte und Tiefkühlgemüse wurde deut­lich mehr gekauft. So viel mehr, dass es zu Eng­pässen kam:. „Wir hat­ten teils enorme Prob­leme, die Nach­frage zu befriedi­gen, weil wir unsere Rohwaren weltweit beziehen“, sagt Busse. Erst fehlten die Mungosprossen aus China, dann das Gemüse aus Südeu­ropa und schließlich erwies sich die Logis­tik als ein kom­pliziert­er Knoten­punkt.

Wir als Vorstand waren irgendwann fast abgemeldet.

Maik BusseMaik Busse
COO und CFO Frosta AG

Mitarbeiter stützen Unternehmen

Auch die Ver­füg­barkeit von Ver­pack­un­gen war zwis­chen­zeitlich nicht garantiert, weil das für die Bedruck­ung notwendi­ge Ethanol fehlte – es wurde für die Pro­duk­tion von Desin­fek­tion­s­mit­teln gebraucht. „Das hat uns selb­st über­rascht“, gibt Busse zu. Entschei­dend für die Lösung dieser Prob­leme sei das Krisen­man­age­ment sein­er Mitar­beit­er gewe­sen, berichtet Busse: „Ich muss den Hut vor ihnen ziehen, weil jeder lösung­sori­en­tiert aufeinan­der zuge­gan­gen ist und nie­mand mehr in Silos gedacht hat. Wir als Vor­stand waren irgend­wann fast abgemeldet.“ Gemein­sam fan­den die Fros­ta-Angestell­ten alter­na­tive Zutat­en oder neue Liefer­an­ten und fed­erten so die Eng­pässe ab.

Ger­ade die Mitar­beit­er in den Werk­shallen seien zu Höch­stleis­tun­gen aufge­laufen und hät­ten sich als ver­lässlich­es Rück­grat von Fros­ta erwiesen, erk­lärt Busse. Dazu habe auch die Zusam­me­nar­beit mit Porsche Con­sult­ing beige­tra­gen: „Die Pilot­pro­jek­te für eine verbesserte Arbeit­skul­tur, die wir Ende 2019 in unseren Werken auf den Weg gebracht haben, kon­nten in der Coro­na-Krise sofort in erweit­ert­er Form umge­set­zt wer­den und haben die zusät­zliche Bedarfs­deck­ung über­haupt erst möglich gemacht.“

Auch der deutsche Fruchtver­ar­beit­er Zen­tis aus Aachen (Fruchtzu­bere­itun­gen, Kon­fitüren und Süßwaren; Umsatz 2018: 664 Millio­nen Euro) berichtet von Her­aus­forderun­gen zu Beginn der Pan­demie. „Ein erfol­gre­ich­es Sup­ply-Chain-Man­age­ment lebt von uneingeschränk­tem glob­alen Fracht- und Güter­verkehr. Im März wur­den die Logis­tikka­paz­itäten knapp und die Gren­zen geschlossen. Unsere Rohwaren beziehen wir weltweit. Als Part­ner der Indus­trie und des Han­dels war die Chal­lenge, eine dauer­hafte Rohwaren­ver­sorgung sicherzustellen“, erk­lärt Geschäfts­führer Nor­bert Weichele. Vorteil­haft sei dabei gewe­sen, dass Zen­tis eine eigene Logis­tik betreibt und die Fahrer trotz der großen Unsicher­heit und des Lock­downs europaweit unter­wegs waren, um die Ver­sorgung sicherzustellen.

Als Partner der Industrie und des Handels war die Challenge, eine dauerhafte Rohwarenversorgung sicherzustellen.

Norbert WeicheleNorbert Weichele
Geschäftsführer
Zentis GmbH & Co. KG

„Bemerkenswert waren der Zusam­men­halt und das Engage­ment der Mitar­beit­er in dieser Krisen­si­t­u­a­tion“, resümiert Weichele zufrieden. Er kennt das Aach­en­er Fam­i­lienun­ternehmen seit rund einer Dekade, aber die let­zten Wochen haben ihn beson­ders beein­druckt. Ob Ein­hal­tung der Abstand­sregeln, die schnelle Umset­zung von Schicht­mod­ellen oder die Ver­lagerung ins Mobile Office – alle haben Teamgeist demon­stri­ert und sich rasch mit der neuen Sit­u­a­tion arrang­iert. Beson­ders hil­fre­ich erwies sich die dig­i­tale Infra­struk­tur, die Zen­tis vor rund zwei Jahren einge­führt hat. Sie hat sich in der Krise bewährt. So wurde der dig­i­tale Wan­del bei Zen­tis dank der Coro­n­akrise entsch­ieden vor­angetrieben.

Schub für Wandel und Digitalisierung

Diesen Vorteil bemerk­te auch Fil­ip­po Marchi in seinem Unternehmen in Bologna: „Wir haben dank des Virus gese­hen, dass man auch auf eine andere Art und Weise arbeit­en kann, die eine ganze Reihe von Vorteilen birgt“, sagt er. Dadurch, dass alle Büroangestell­ten plöt­zlich im Home­of­fice gear­beit­et hät­ten, sei klar gewor­den, dass das dig­i­tale Arbeit­en eine bessere Bal­ance zwis­chen Beruf und Pri­vatleben ermögliche und viele zeitraubende Meet­ings und Dien­streisen eigentlich über­flüs­sig seien. Um diese pos­i­tiv­en Effek­te auch nach dem Aus­nah­mezu­s­tand beizube­hal­ten, hat Marchi seine Man­ag­er beauf­tragt, gemein­sam mit der Per­son­al­abteilung festzuhal­ten, welch­er prozen­tuale Anteil der Arbeit auch kün­ftig von zu Hause aus erledigt wer­den kann.

Zusammenarbeit mit Porsche Consulting

Branchenpionier beim Direktvertrieb

Gabriele Fiolo/Granarolo S.p.A.
Altmodisch und ineffizient sei der Vertrieb bei Granarolo bis vor einiger Zeit gelaufen, kritisiert Unternehmenschef Filippo Marchi. „Wir wussten schon länger, dass wir daran etwas ändern müssen und haben daher gemeinsam mit Porsche Consulting ein Pilotprojekt entwickelt, das Mitte 2019 durchgeführt wurde.“ Kern des Projekts war, die Lieferkette direkter und digitaler zu gestalten. Denn viele Verkaufspunkte – sowohl in Supermärkten als auch im Out-of-Home-Geschäft – wurden bei Granarolo bisher aus einem Lieferwagen bedient, bei dem der Fahrer gleichzeitig die Produktberatung übernahm. Mit dem neuen System verläuft die Bestellung digital, die Beratung wird auf Wunsch von einer gesonderten Abteilung übernommen. Marchi sieht darin einen „entscheidenden Entwicklungsschritt“ von Granarolo, der das Unternehmen zu einem Branchenpionier in Italien macht: „Wir sind das erste Unternehmen, das frische Produkte mit diesem System verkauft.“

Marchi kann der Coro­n­akrise noch mehr Gutes abgewin­nen. So kon­nte der Ein­bruch im Geschäft mit Restau­rants und Kan­ti­nen dazu genutzt wer­den, dem Umbau des Ver­triebs mit der Unter­stützung von Porsche Con­sult­ing voranzutreiben. Bere­its im Vor­jahr hatte Gra­naro­lo gemein­sam mit dem Beratung­sun­ternehmen ein Pilot­pro­jekt zur Dig­i­tal­isierung der Liefer­kette (siehe Kas­ten) durchge­führt. „Diese Krise hat uns nun die Möglichkeit gegeben, den Roll-out auch im Out-of-Home-Bere­ich entsch­ieden zu beschle­u­ni­gen, wo die Mod­ernisierung über­fäl­lig war.“ Die Umstel­lung kon­nte dank Coro­na auf einen Zeitraum von weni­gen Monat­en anstelle von einein­halb Jahren reduziert wer­den.

Marchi fasst zusam­men: „Das Virus hat uns dazu gezwun­gen, uns auf das Wesentliche unseres Geschäfts zu besin­nen.“ Die Pro­duk­t­palette etwa habe sich in den ver­gan­genen Jahren immer weit­er aufge­fächert und verkom­pliziert. Doch in der Krise sei klar gewor­den, welche Pro­duk­te die Kon­sumenten wirk­lich bräucht­en – und welche nicht. „Wir haben uns sozusagen wieder an unsere lebenswichti­gen Organe erin­nert und wer­den das Ange­bot entsprechend vere­in­fachen,“ sagt Marchi.

Außer­dem habe diese Krise dazu beige­tra­gen, sich daran zu erin­nern, dass ein Unternehmen nicht nur aus Umsatz­zahlen, son­dern aus den Men­schen dahin­ter beste­he: Mitar­beit­er und Kun­den, um die es sich in einer solchen Aus­nahme­si­t­u­a­tion zu küm­mern gelte. Und das sei gelun­gen. Unter 3.000 Mitar­beit­ern habe es ins­ge­samt nur drei Coro­na­di­ag­nosen und keine Ansteck­un­gen am Arbeit­splatz gegeben. Und: „Gra­naro­lo hat dazu beige­tra­gen, dass seine Kun­den sich in diesem speziellen Moment sich­er gefühlt haben, weil seine Pro­duk­te stets ver­füg­bar waren.“

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