# Weitsicht

Was Managern hilft, besser zu entscheiden

Interview: Die Langstreckenpilotin und Unternehmerin Dr. Tanja Becker will Methoden aus der Luftfahrt auf die Wirtschaft übertragen – für mehr Sicherheit und bessere Entscheidungen. 

Als Pilotin ist Tanja Becker darauf trainiert, Krisen zu meistern. Als Coach gibt sie dieses Wissen an Manager weiter.Porsche Consulting/Andreas Laible

Frau Dr. Becker, Sie sind als Senior First Officer Langstreckenpilotin auf dem Airbus A340, zugleich auch Start-up-Mitgründerin in Hamburg und Mutter eines vierjährigen Sohnes und einer zweijährigen Tochter. Hat Sie die Corona-Pandemie gleich dreifach getroffen: als Angestellte, als Gründerin und als Mutter?

Dr. Tanja Beck­er: Ja, in der Tat. Bei mir zeigten sich gle­ich ver­schiedene Schwierigkeit­en, mit denen ich kon­fron­tiert wurde. Im Alltäglichen natür­lich zum einen die 24-stündi­ge Betreu­ung mein­er Kinder. Zum anderen ein bedrück­endes Bild von gepark­ten Flugzeu­gen an vie­len Flughäfen allein in Deutsch­land. Und dann die Ver­wund­barkeit eines Start-ups, das ger­ade eine sehr pos­i­tive Auf­tragsen­twick­lung zu verze­ich­nen hatte und jetzt durch die Krise wieder vor neuen Her­aus­forderun­gen steht. 

Welche Herausforderungen sind das? Die Firma, die Sie mitgegründet haben, beschäftigt sich mit Kabinenlicht, das für Passagiere auf Langstreckenflügen den Jetlag abschwächen soll.

Beck­er: Bei Start-ups ist die Liq­uid­ität natür­lich – ähn­lich wie bei Selb­st­ständi­gen oder Gas­tronomen – nicht mit weitre­ichen­den Rück­la­gen verse­hen, sodass aus­bleibende Geschäfte sehr schnell Auswirkun­gen zeigen. Wie Sie andeuten, haben wir uns zunächst auf die Luft­fahrt oder andere Unternehmen in der Reisewirtschaft konzen­tri­ert. Diese Branche war als Erste von der Krise betrof­fen und wird sie als Let­zte ver­lassen. Das bedeutet, wir mussten umschwenken und uns auf andere Kun­denkreise und Märk­te konzen­tri­eren. Wie sich jetzt langsam zeigt, tun wir das auch recht erfol­gre­ich. Bei Start-ups ist die Flex­i­bil­ität zum Umdenken bei Pro­duk­ten­twick­lung und Strate­gie ein entschei­den­des Merk­mal, um erfol­gre­ich sein zu kön­nen. 

Die Pandemie gilt als globale Krise. Per Definition ist die Krise eine Situation, die den Höhepunkt einer sehr gefährlichen Lage beschreibt. Es kann aber auch der Wendepunkt sein – mit der Chance zur Lösung des Problems. Falls diese Entschärfung der Situation nicht gelingt, kann aus der Krise eine Katastrophe werden. In der Luftfahrt wäre das zum Beispiel der Ausfall aller Triebwerke, gefolgt vom Absturz des Flugzeuges über dicht bewohntem Gebiet. Wie werden Pilotinnen und Piloten darauf trainiert, solche Ereignisse zu verhindern?

Beck­er: Train­ing ist ein entschei­den­der Fak­tor für den Umgang mit Sit­u­a­tio­nen dieser Art. Train­ing ver­schafft uns nicht nur die Möglichkeit einer geziel­ten Vor­bere­itung auf konkrete Sit­u­a­tio­nen, son­dern es wer­den dabei auch Abläufe und Herange­hensweisen verin­ner­licht. Zum Beispiel das Prinzip des Avi­ateNav­i­gateCom­mu­ni­cate. Zuerst ist es wichtig, das Flugzeug, ein­fach gesagt, in der Luft zu hal­ten. Danach spielt die Posi­tion im Raum und die Rich­tung eine große Rolle. Erst im Anschluss kom­mu­nizieren wir mit der Flugsicherung oder unseren Kol­le­gen in der Kabine. Durch Train­ing erre­icht man neben dem Flu­gall­t­ag zusät­zlich eine Erhöhung des Erfahrungss­chatzes. Dies führt dazu, dass Hand­lun­gen und damit auch Entschei­dun­gen in der Prax­is intu­itiv abgear­beit­et wer­den kön­nen. Dies gibt dem Piloten wieder entschei­dende freie Kapaz­itäten, um zusät­zliche Prob­lematiken abhan­deln zu kön­nen. Vere­in­facht gesagt: Im Not­fall sollte ich als Pilotin genü­gend Reser­ven haben, um mich auf das Wesentliche zu konzen­tri­eren und nicht in Hek­tik zu ger­at­en. 

Porsche Consulting/Andreas Laible
Zur Person

Dr. Tanja Becker

… ist Pilotin und fliegt als Senior First Officer den Airbus A330/A340 auf Langstrecken. Die promovierte Ingenieurin, Jahrgang 1981, gehört zu den Mitgründern des Hamburger Start-ups jetlite (Produkt: Next level Human Centric Lighting). Jetzt berät, trainiert und coacht die zweifache Mutter mit der Beratungsfirma WeOne Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter im Bereich Human Factors.

Sie sprechen von der Methode FORDEC. FOR ist der Analyseteil mit Facts, Options sowie Risks & Benefits. DEC sind die Handlungsschritte nach der Analyse: Decision, Execution und Check. Dieses Vorgehen hilft Piloten, unter Stress die richtigen Entscheidungen zu treffen, um eine Notlage sicher zu bewältigen. Funktioniert das nur im Cockpit? Oder könnte die Methode in Krisen wie der Corona-Pandemie auch Chefärzten in Krankenhäusern oder Vorständen in Großunternehmen den Weg aus der Gefahrenzone weisen?

Beck­er: Jeman­den dadurch kom­plett aus der Gefahren­zone zu weisen, ist vielle­icht etwas zu viel gesagt. Im Flugzeug geht es nicht sel­ten um sehr kom­plexe Zusam­men­hänge. Das ist dur­chaus ver­gle­ich­bar mit der Pan­demie, mit dem All­t­ag in Kranken­häusern oder Großun­ternehmen. Oft­mals steht man als Entschei­der vor einem klas­sis­chen Dilem­ma: Es gibt mehrere Optio­nen. Mit der FORDEC-Meth­ode lässt sich die Option mit dem ger­ing­sten Impact auswählen … 

… um negative Auswirkungen auszuschließen oder wenigstens so gering wie in der Situation möglich zu halten?

Beck­er: Darum geht es. Hin­ter FORDEC steht ein Entschei­dung­sprozess, dessen Hin­ter­gründe im Oper­a­tions Research liegen, dem wis­senschaftlichen Ansatz zur Unter­stützung von Entschei­dung­sprozessen. Natür­lich gel­ten die wis­senschaftlichen Ursprünge aber auch für die Entschei­dung­sprozesse in der Luft­fahrt oder sogar im All­t­ag, da sie von Men­schen getrof­fen wer­den. Wir Men­schen entschei­den oft ad hoc oder auf­grund von Präferen­zen oder Annah­men. Wir bedi­enen uns hier den Heuris­tiken wie Trial and Error. Diese sind Teil der men­schlichen Ein­schätzung. Genau die unter­liegt oft einer kog­ni­tiv­en Verz­er­rung. Denn sel­ten wer­den die Fak­ten der Sit­u­a­tion wirk­lich umfassend und objek­tiv zusam­menge­tra­gen. FORDEC ermöglicht es, in rel­a­tiv kurz­er Zeit zum Ziel zu gelan­gen – ohne aufwendi­ge Entschei­dungs­ma­trizen mit Wahrschein­lichkeit­en und math­e­ma­tis­chen Oper­a­toren aus der präskrip­tiv­en Entschei­dungs­find­ung. 

Es ist von großer Bedeutung, seine Entscheidung hinsichtlich veränderter Grundbedingungen zu überprüfen.

Tanja Becker
Langstreckenpilotin und Unternehmerin

Welche Rolle spielen bei dieser Methode Kompetenz und Wissen der Piloten?

Beck­er: FORDEC verknüpft einen vere­in­facht­en präskrip­tiv­en Entschei­dung­sprozess mit Erfahrun­gen und dem soge­nan­nten Bauchge­fühl. Das ist nicht nur in der Fliegerei, son­dern mit Sicher­heit auch in der Medi­zin und Wirtschaft wichtig. Die men­schliche Erfahrung ist ein Aspekt, der in der deskrip­tiv­en Betra­ch­tungsweise zutage kommt. Piloten müssen sich der Heuris­tiken und der kog­ni­tiv­en Verz­er­run­gen bewusst sein. Deshalb ist die Schu­lung der Piloten so wichtig. Sie müssen das Erken­nen trainieren und bei Bedarf sofort anwen­den.  

Wie funktioniert FORDEC im Detail?

Beck­er: Die Analyse der Fak­ten­lage, das F in FORDEC, ist ein ele­mentar­er Baustein. Grund­lage ist eine umfassende Sit­u­a­tion­al Awareness. Die ist für Piloten ein essen­zieller Bestandteil der täglichen Arbeit – inklu­sive der Infor­ma­tions­beschaf­fung aus Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukun­ft­sprog­nosen. Die zur Ver­fü­gung ste­hen­den Optio­nen kön­nten im Flugzeug unter­schiedlichen Auswe­ich­flughäfen oder Zwis­chen­lan­dun­gen entsprechen. In anderen Bere­ichen wären dies mögliche Investi­tion­sentschei­dun­gen, Behand­lungsmeth­o­d­en, Ver­fahren und Tech­niken. Zu den Risks and Ben­e­fits zählt das Abwä­gen der genan­nten Optio­nen unter definierten Kri­te­rien, wie beispiel­sweise die Sicher­heit oder die Oper­a­tion. So wäre die Option des Lan­dens auf einem Flughafen, auf dem man später aber lei­der nicht mehr starten kann, nicht sin­nvoll, wenn es nur ein recht kleines tech­nis­ches Prob­lem gibt. In der Deci­sion-Phase wird anhand dieser Struk­tur eine Entschei­dung unter Berück­sich­ti­gung der wichti­gen Aspek­te wie Sicher­heit gefällt. Bei Entschei­dun­gen in Krisen ist zu berück­sichti­gen, dass der Rumpf­be­trieb, also der Hauptprozes­sor eines Unternehmens, trotz­dem erhal­ten bleibt, um das spätere Hochfahren eines Betriebes schneller zu ermöglichen. Nach der Aus­führung der notwendi­gen Hand­lun­gen – mit „Exe­cu­tion“ das E in FORDEC – erfol­gt zulet­zt mit Check ein Punkt, der gerne ver­nach­läs­sigt wird. Es kann aber von großer Bedeu­tung sein, seine Entschei­dung auch hin­sichtlich möglich­er verän­dert­er Grundbe­din­gun­gen zu über­prüfen. 

Ein psychologischer Eignungstest ist Teil des Auswahlverfahrens für Kandidaten zur Pilotenausbildung. Was halten Sie von einem psychologischen Eignungstest für Top-Führungskräfte in Industrie und Wirtschaft?

Beck­er: Das unter­stütze ich sofort. Nicht ohne Grund haben viele Unternehmen selb­st eigene aufwendi­ge Auswahlver­fahren und Entwick­lungstracks für Führungskräfte oder greifen hier auf spezial­isierte Anbi­eter zurück. Welche Eigen­schaften hier unter­sucht wer­den soll­ten, ist jedoch diskutabel und hängt nicht zulet­zt auch von der Fir­men­philoso­phie oder den kul­turellen Grundbe­din­gun­gen ab. Die Auswahl der Führungskräfte ist aber nur eine Seite der Medaille. Die Weit­er­en­twick­lung der eige­nen Fähigkeit­en durch Schu­lun­gen, Train­ings und auch Prü­fun­gen ist, wie die Erfahrung aus der Luft­fahrt lehrt, ein wichtiger Fak­tor, der noch kon­se­quenter umge­set­zt wer­den kön­nte. In der Luft­fahrt haben Unter­suchun­gen gezeigt, dass alleinige Schu­lun­gen nicht aus­re­ichen, da das Wis­sen, aber auch dessen Anwen­dung sonst erodieren. 

In der Luftfahrt kommt es vor allem auf Sicherheit an. Feste Verfahren wie das FORDEC-Prinzip unterstützen dies. James Lauritz
Kurz erklärt

Das FORDEC-Prinzip 

… hilft Piloten, unter Stress die richtigen Entscheidungen zu treffen, um eine Notlage sicher zu bewältigen. Dabei gehen sie in diesen Schritten vor:
F – Facts: Faktenlage analysieren O – Options: Handlungsmöglichkeiten identifizieren R – Risks & Benefits: Vor- und Nachteile abwägen D – Decision: Entscheidung treffen E – Execution: Handeln C – Check: Ergebnis prüfen

Was unterscheidet Führungskräfte am Boden von Piloten?

Beck­er: Top-Führungskräfte haben ein hohes Maß an Ver­ant­wor­tung für Men­sch und Unternehmen, aber nicht unbe­d­ingt auch direkt für Leib und Seele der Per­son, die Medi­zin hier ein­mal ausgenom­men. Der entschei­dende Unter­schied zwis­chen Piloten und den Führungskräften, aber auch Medi­zin­ern ist, dass wir immer selb­st Teil der direk­ten Kon­se­quen­zen aus den Entschei­dun­gen sind. Es geht konkret auch immer um unser Leben. Ein Che­farzt einer Geburt­sklinik hier bei mir in Ham­burg brachte genau diesen Aspekt bei dem Unter­schied zwis­chen Ärzten und Piloten auf den Punkt. Wür­den bei den medi­zinis­chen Entschei­dun­gen auch immer die Entschei­der selb­st betrof­fen sein, wäre die Bere­itschaft zur Weit­er­bil­dung in den Human Fac­tors und zu wiederkehrenden Train­ings keine Frage mehr. Auch der Umgang mit Fehlern wäre mit Sicher­heit ein ander­er. Diese Aus­sage kann man eben­falls auf viele Teile der Wirtschaft über­tra­gen. 

Heißt das, insbesondere angestellte Top-Manager sollten mehr Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen und offener für konstruktive Kritik oder gute Berater sein?

Beck­er: Die Reflex­ion der eige­nen Entschei­dung und des eige­nen Auftretens ist nach meinem Empfind­en für eine mod­erne Führungskraft unab­d­ing­bar. In der Wirtschaft, aber auch in der Poli­tik, zeigt sich hier noch ein ander­er Umgang, ger­ade bei Fehlentschei­dun­gen. Ein offen­er Umgang mit seinen Fehlern kann die Kar­riere kosten. Hier hinkt noch das Gesamt­sys­tem. Wir müssen eine nach­haltige Änderung erre­ichen, was jedoch noch eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen wird. Für die Führungskräfte selb­st wäre jedoch eine kon­tinuier­liche Begleitung durch Train­ings, Schu­lun­gen, aber auch in Form von Coach­ings schon ein guter Schritt. Man darf nicht vergessen, dass ger­ade ein CEO oft ein­sam mit sein­er oder ihrer Entschei­dung ist. 

Porsche Consulting

Über den Tellerrand geschaut

Porsche Consulting ist im Jahr 1994 aus der erfolgreichen Bewältigung einer Unternehmenskrise bei Porsche entstanden. Damals schaffte der Sportwagenhersteller dank schlanker Prozesse den Turnaround. Heute hilft die Managementberatung Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen dabei, ihre Innovationskraft zu steigern und durch Transformationen und Krisen zu navigieren. Die Berater übertragen bewährte Methoden aus der Automobilindustrie und aus anderen Bereichen auf die Herausforderungen ihrer Klienten. Sie haben einen Blick für gute Vorbilder. Zum Beispiel für die offene Fehlerkultur und das Krisentraining bei Verkehrspiloten. Beides kann auch Unternehmen helfen, in schwierigen Situationen auf Kurs zu bleiben.

Neben Ihrem Beruf als Verkehrspilotin beschäftigen Sie sich intensiv mit Verhaltensmustern von Führungskräften und stellen dabei den Faktor Mensch in der Arbeitswelt in den Mittelpunkt. Was möchten Sie verbessern und welche Mittel und Methoden wollen Sie dafür einsetzen?

Beck­er: Das Bild von Führungskräften wan­delt sich nicht nur unter Ein­fluss der erhöht­en Kom­plex­ität durch die Glob­al­isierung, Dig­i­tal­isierung und Künstliche Intel­li­genz, sondern auch ein Wan­del in den Ansprüchen der Arbeit­nehmer an ihren Beruf stellt neue Her­aus­forderun­gen, denen eine Führungskraft begeg­nen muss. Ein inspiri­eren­der Leader ist gefordert. Einer, der nicht nur sein Sys­tem man­agt. Es bedarf einer authen­tis­chen Führungskraft, die ihre Vor­bild­funk­tion wahrn­immt und ihre Mitar­beit­er ent­lang der Unternehmen­sziele motiviert. Ein Men­sch wird nicht unbe­d­ingt als Leader geboren, man entwick­elt im Laufe seines Lebens durch den Beruf und sein pri­vates Umfeld seine Eigen­schaften immer weit­er. Ein entschei­den­der Aspekt für den Erfolg einer Führungskraft sind neben sein­er fach­lichen Stärke seine zwis­chen­men­schlichen Kom­pe­ten­zen. 

Wie sieht das in der beruflichen Praxis aus?

Beck­er: Nur ein Leader, der sich sein­er Wirkung und der Bedeu­tung der psy­chol­o­gis­chen Sicher­heit für die ihm Anver­traut­en bewusst ist, wird dauer­haft erfol­gre­ich sein. Er muss sich Ver­trauen ver­schaf­fen, ehrlich kom­mu­nizieren und wertschätzend mit seinem Umfeld umge­hen. Viele Eigen­schaften sollte ein Leader bere­its mit­brin­gen. Jedoch kön­nen auch Aspek­te der inter­per­son­ellen Kom­pe­ten­zen geschult wer­den. Dazu zählen Kom­mu­nika­tion oder Entschei­dungs­find­ung. Um die erlern­ten Prinzip­i­en umset­zen zu kön­nen, müssen in dem Unternehmen auch die Grund­vo­raus­set­zun­gen wie Feed­backs, Meet­ing-Regeln und Hier­ar­chien stim­men. Aus diesem Grund setze ich neben der Schu­lung und Beratung auf den holis­tis­chen Ansatz der Begleitung. In Form eines Audits wer­den zunächst ver­schiedene Aspek­te, die die Human Fac­tors betr­e­f­fen, im Unternehmen beleuchtet. Daraus for­mulieren wir Maß­nah­men und set­zen sie zusam­men mit den Mitar­beit­ern um. Danach sollte die Tätigkeit aber nicht enden, denn ein entschei­den­der Fak­tor ist die weit­ere Begleitung zur Mes­sung des Erfolges, ganz ähn­lich wie beim „Check“ aus FORDEC. Darüber hin­aus bin ich von der Rel­e­vanz per­sön­lich­er Weit­er­en­twick­lung in Führungspo­si­tio­nen überzeugt. Indi­vidu­elle Coach­ings oder ein Spar­ring­part­ner auf Zeit sind hier die Aspek­te meines Ansatzes.  

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