Editorial

Auf die Sicht
kommt es an

Eberhard Weiblen, Vorsitzender der Geschäftsführung Porsche Consulting GmbHPorsche Consulting

Was ist eine Krise? Defi­ni­tio­nen gibt es viele. Im Kern ist die Krise eine extrem schwie­ri­ge Lage. Und in der befand sich Ernest Shack­le­ton am 27. Okto­ber 1915: Der Segel­scho­ner des Polar­for­schers wurde vom Pack­eis der Ant­ark­tis zer­quetscht. Der Expe­di­ti­ons­chef und sein 27-köp­fi­ges Team saßen auf einer brü­chi­gen Eis­schol­le fest. Jen­seits jeg­li­cher Zivi­li­sa­ti­on. 1.500 Kilo­me­ter ent­fernt von der nächs­ten Wal­fang­sta­ti­on in Süd­ge­or­gi­en. Unter dama­li­gen Bedin­gun­gen weit mehr als eine Krise. Eine aus­sichts­lo­se Lage. Eigent­lich. Doch: Shack­le­ton hielt durch, acht Mona­te lang, und ret­te­te alle Leben (Bericht in die­ser Aus­ga­be). Hoff­nung allein wäre ihm keine aus­rei­chen­de Hilfe gewe­sen. Shack­le­ton ent­wi­ckel­te einen Plan. Der nüch­ter­ne Blick auf die kri­ti­sche Situa­ti­on gab ihm Per­spek­ti­ven. Dafür muss­te er ver­schie­de­ne Sicht­wei­sen mit­ein­an­der kom­bi­nie­ren: Aus­sicht, Weit­sicht, Umsicht und Zuver­sicht.

Ver­mut­lich han­del­te der beson­ne­ne Polar­for­scher intui­tiv. Jeden­falls mach­te er alles rich­tig. Er blieb opti­mis­tisch, such­te sofort nach Chan­cen, bewer­te­te die Res­sour­cen, über­nahm die Ver­ant­wor­tung, moti­vier­te, gab Ori­en­tie­rung und wuss­te die Stär­ken und Schwä­chen in sei­nem Team rich­tig ein­zu­ord­nen. So schaff­te er tie­fes Ver­trau­en und gab jedem das Gefühl: „Gemein­sam wer­den wir es schaf­fen.“ Das setz­te enor­me Wil­lens­kraft frei und stärk­te den über­le­bens­wich­ti­gen Zusam­men­halt.

Die­ser his­to­ri­sche Stoff taugt auch heute noch, rund ein Jahr­hun­dert spä­ter, für ein gutes Füh­rungs­kräf­te­trai­ning. Warum? Weil tief grei­fen­de Kri­sen wie die Covid-19-Pan­de­mie und deren direk­te Fol­gen uns oft so ahnungs­los und unvor­be­rei­tet tref­fen. Aber das muss nicht sein. Auf die rich­ti­ge Sicht­wei­se kommt es an. Wirk­sa­me Füh­rung mit Per­spek­ti­ven ist gefragt. Ist die Rich­tung vor­ge­ge­ben, soll­ten dar­auf – wie bei Shack­le­ton – Taten fol­gen. Das haben kluge Köpfe auch nach Aus­bruch der Pan­de­mie gezeigt. Eini­ge Bei­spie­le stel­len wir des­halb in die­ser Maga­zin-Aus­ga­be vor.

Grana­ro­lo, ein ita­lie­ni­scher Milch­pro­dukte­her­stel­ler, trieb sein Digi­tal­ge­schäft in Höchst­ge­schwin­dig­keit voran. So konn­te er vor allem in der Qua­ran­tä­ne­pha­se die End­kun­den in Ita­li­en via Inter­net-Order direkt mit wich­ti­gen Lebens­mit­teln ver­sor­gen. Der direk­te Kon­takt zwi­schen Pro­du­zent und Ver­brau­cher kam auch emo­tio­nal sehr gut an. Die unaus­ge­spro­che­ne Bot­schaft „Wir sind immer für euch da“ zeigt Umsicht und Ver­ant­wor­tung.

Mehr Ver­ant­wor­tung über­neh­men und sich durch Weit­sicht auf kri­ti­sche Situa­tio­nen bes­ser vor­be­rei­ten, das for­dert Lang­stre­cken­pi­lo­tin Dr. Tanja Becker von der Wirt­schaft. Sie rät Top-Füh­rungs­kräf­ten dazu, Ent­schei­dungs­pro­zes­se in Kri­sen­si­tua­tio­nen stän­dig zu trai­nie­ren – nach dem Vor­bild der Flug­ka­pi­tä­ne, die Feh­ler unter Stress unbe­dingt ver­mei­den müs­sen.

In man­chen Kri­sen­si­tua­tio­nen hilft mög­li­cher­wei­se nur noch radi­ka­les Umden­ken. Dann kommt es auf eine genaue Ana­ly­se der Aus­sich­ten an. Beson­ders deut­lich wird das bei Luft­fahrt­ge­sell­schaf­ten und Flug­hä­fen. Eben noch an der Belas­tungs­gren­ze, kam die Bran­che über Nacht zum Still­stand. Und es wurde schnell klar: Auch wenn wir die Pan­de­mie in den Griff bekom­men, wird es nicht wei­ter­ge­hen wie vor­her. Des­halb muss die Pas­sa­gier­luft­fahrt neu defi­niert wer­den. Für die Aus­sich­ten fragt man am bes­ten die Flug­gäs­te: Wie hat sich ihre Ein­stel­lung zum Flie­gen ver­än­dert? Und was sind die Erwar­tun­gen der Pas­sa­gie­re als Kun­den? Dar­aus kön­nen ganz neue Ange­bo­te ent­ste­hen, qua­li­täts­ori­en­tiert und mit dem Men­schen im Mit­tel­punkt. Am Boden und in der Luft.

Natür­lich hat sich auch für uns als Bera­te­rin­nen und Bera­ter viel ver­än­dert. Dar­auf haben wir reagiert, und daran möch­ten wir Sie mit die­sem Maga­zin teil­ha­ben las­sen. Es ist die erste Aus­ga­be, die rein digi­tal erscheint. So kön­nen wir Sie in der heu­ti­gen Situa­ti­on über­all auf der Welt schnel­ler und aktu­el­ler errei­chen.

Beim Lesen die­ser Aus­ga­be 21 wün­sche ich Ihnen inter­es­san­te Ein­bli­cke und gute Anre­gun­gen.

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